O orçamento operacional é o orçamento de um Centro de Responsabilidade Financeira (FIRC) separado. O objetivo da elaboração de um orçamento operacional é planejar e contabilizar os resultados das operações comerciais que são realizadas pelo CFD relevante. Na verdade, o orçamento operacional é um instrumento de delegação de autoridade e responsabilidade de cada CFD de acordo com os seus indicadores financeiros.

Um (e apenas um!) Orçamento operacional é elaborado para cada CFD. O número total de orçamentos operacionais na empresa é igual ao número de CFD formados nela. Assim, neste rácio quantitativo, nesse sentido, já é visível a possibilidade de estabelecer uma ligação entre a estrutura financeira e orçamental.

Para diferentes centros de responsabilidade financeira, que desenvolvam atividades semelhantes, o conteúdo e, consequentemente, os nomes dos itens e seus grupos de orçamentos operacionais podem ser os mesmos.

Um exemplo talvez Orçamentos operacionais baseados em receitas e despesas.

1. Orçamento do centro de receita "Empresa A"

1.1. Vendas dos principais produtos.

1.2. Produtos finalizados.

2. O orçamento do centro de receita "Empresa B".

2.1.1. Vendas dos principais produtos.

2.1.2. Serviços.

3. Orçamento do centro de custo do Comércio.

3.1. Despesas de vendas.

3.1.2. Salário para gerentes de vendas.

3.1.3. Comissões de venda.

3.1.4. Tarifa.

4. O orçamento do centro de custo "Marketing".

4.1. Despesas de vendas.

4.1.6.1 promoção online.

Orçamentos funcionais

A atividade econômica de uma empresa pode ser representada como um conjunto de certas funções. Em geral, a lista dessas funções pode ser apresentada da seguinte forma:

Vendas;

Compras;

Produção;

Armazenar;

Transporte;

Gestão de administração)

Atividades financeiras;

Atividades de investimento.

Os itens do orçamento operacional, agrupados por afiliação funcional, formam os orçamentos funcionais. O propósito de traçar orçamentos funcionaisé determinar a necessidade de recursos para várias áreas da empresa.

Cada orçamento funcional é elaborado como um todo para a empresa. Assim, o sistema de orçamentos funcionais da empresa forma sua estrutura orçamentária. Desta maneira, Estrutura orçamentária - é um sistema de orçamentos funcionais de uma empresa, de acordo com o qual há um planejamento e uma contabilidade consistentes dos resultados de suas atividades econômicas.

Do ponto de vista desta definição, o esquema orçamentário básico certamente reflete a estrutura orçamentária, uma vez que seus blocos nada mais são do que orçamentos funcionais.

Uma lista mais detalhada de orçamentos funcionais, de acordo com as funções da empresa acima, pode ser considerada conforme mostrado na tabela. 5,6.

Mesa 3.6 lista os orçamentos funcionais no nível superior. No entanto, qualquer um desses orçamentos pode ser detalhado de acordo com as necessidades de um determinado empreendimento. Por exemplo, se faz sentido para uma empresa controlar não apenas os custos de produção como um todo, mas também seus componentes individuais, então Orçamento de custo de manufatura direto pode, por sua vez, incluir Orçamento de custo de material, orçamento de energia, orçamento de depreciação etc.

Tabela 5.6

Exemplo de uma lista de orçamentos funcionais

		Nome do orçamento
		orçamento de vendas
		Orçamento de vendas para produtos próprios
		Orçamento de vendas para bens adquiridos
		Orçamento de vendas de ativo fixo 03
		Orçamento de vendas para outras atividades
	Orçamento do saldo de produtos acabados (PF) no início do período
	Orçamento do saldo de produtos acabados (PF) no final do período
	orçamento de produção
	Orçamento do saldo de trabalho em andamento (WIP) no início do período
	Orçamento de saldos de trabalho em andamento (WIP) no final do período
	O orçamento para as necessidades de matérias-primas, materiais, ferramentas, etc.
	Orçamento de saldos de matérias-primas, materiais, ferramentas e outros no início do período
	Orçamento de saldos de matérias-primas, materiais, ferramentas e outros no final do período
	orçamento de compras
	O orçamento para a aquisição de matérias-primas, materiais, ferramentas, etc.
	Orçamento de aquisição de bens
	orçamento de compras
	Orçamento de saldos de estoque no início do período
	Balanço do orçamento no final do período
	Orçamento de receita para o negócio principal
	Orçamento de custo direto para atividades centrais
	Orçamento de custo de manufatura direto
	Orçamento de venda direta
	Orçamento indireto para o negócio principal
	Orçamento de produção indireta
	Orçamento indireto comercial
	Orçamento administrativo
	Orçamento de receita financeira
	Orçamento de despesas financeiras
	Orçamento de renda de investimento
	Orçamento da receita de outras atividades
	Orçamento para outras atividades

Designações de tipo de orçamento:

DV - receitas - despesas; RGK - fluxo de caixa; HB - natural - custo.

Se necessário, você pode continuar detalhando mais um nível quando orçamento de material detalhado em orçamento de matéria prima(incluindo os principais tipos são considerados separadamente), Orçamento de materiais. Orçamento de componentes (novamente destacando os principais tipos e (ou) fornecedores), etc.

O resultado financeiro final também é formado com base em indicadores orçamentários: lucro / prejuízo ou fluxo de caixa líquido (saldo de caixa). A empresa também pode criar orçamentos adicionais- não para calcular o resultado financeiro, mas para controlar áreas funcionais em alguns aspectos. Por exemplo, se você precisa gerenciar o custo dos salários em toda a empresa, O orçamento para ordenados e salários, queé aconselhável considerar separadamente, no contexto de produção, custos comerciais e outros. No entanto, em qualquer situação, a relação entre os orçamentos operacionais e funcionais deve ser levada em consideração; para o comércio, eles são esquematicamente mostrados na Fig. 5.1.

FIG. 5.1. Relação entre orçamentos operacionais e funcionais

Vamos caracterizar os orçamentos consolidados (finais) da empresa. Cada orçamento funcional pertence a um dos três tipos de orçamentos.

1. Em espécie - valor (orçamento de bens, estoques e imobilizado).

2. Orçamento de Receitas e Despesas (BDR).

3. Orçamento de fluxo de caixa (BDDS).

De acordo com esta classificação, os orçamentos funcionais são consolidados em toda a empresa e formam os orçamentos finais correspondentes. Assim, o orçamento de custos diretos de produção, o orçamento de custos indiretos, o orçamento de custos comerciais, etc. são agrupados e juntos formam o orçamento de receitas e despesas (BDR), um Orçamento de receitas das atividades principais, Orçamento de pagamentos para custos diretos de produção, Orçamento de pagamentos para despesas gerais, Orçamento de pagamentos para atividades comerciais, etc. - o Orçamento de Fluxo de Caixa final (BDDS).

Muitas operações corporativas afetam todos os três orçamentos resultantes. Assim, a venda de produtos será apresentada no orçamento de mercadorias, estoques e ativos não circulantes como embarques de produtos acabados e, consequentemente, principalmente no orçamento de receitas e despesas - como um acréscimo de receita de vendas, e quando o o comprador paga por este produto no orçamento de fluxo de caixa (BDDS) - como recebimento de dinheiro da venda. Consequentemente, o orçamento funcional de vendas é elaborado no contexto da movimentação de mercadorias, receitas e movimentação de dinheiro e, portanto, participa da formação de todos os orçamentos finais (Fig. 5.2).

FIG. 5.2 Relação entre o orçamento funcional de vendas e os orçamentos finais

Assim, os orçamentos finais são necessários não apenas para o planejamento dos resultados financeiros, mas também para rastrear os efeitos "remotos" e "colaterais" das mudanças em determinados pontos da estratégia e tática do empreendimento, bem como para ajustes razoáveis ​​no orçamento como um todo. Vamos considerá-los com mais detalhes.

Orçamento de receitas e despesas (BDR) reflete a formação dos resultados econômicos do empreendimento. O objetivo de sua compilação é gerenciar os resultados econômicos do empreendimento, ou seja, seu lucro e lucratividade. Por resultados económicos, neste caso, entende-se o resultado da produção e da atividade financeira da empresa, refletindo a mudança no valor da propriedade da empresa. Ele mostra:

Receitas da empresa - no total e (ou) discriminadas por um ou outro critério (Distrito Federal Central, fonte de recebimento, etc.);

Os gastos da empresa no volume total e (ou) são detalhados segundo um ou outro critério (CFD, direção de gastos, item de cálculo, etc.);

A diferença (ou seja, lucro ou prejuízo) entre receitas e despesas de um determinado período.

Com base nesses dados, usando certas ferramentas de análise (principalmente análise fatorial de lucro), você pode:

Desenvolva um volume planejado e determine o valor de cada fonte de receita no volume total de receita e lucro. Essas informações são necessárias para o desenvolvimento da política de marketing da empresa, seu programa de produção e assim por diante;

Identifique os itens de despesas que faz sentido influenciar para melhorar os resultados financeiros (identifique os itens de despesas que têm reservas de poupança).

O formato do orçamento de receitas e despesas (sequência e agrupamento dos artigos) deve corresponder ao formato adotado na empresa demonstração do resultado (demonstração do resultado abrangente), pois esse cumprimento permitirá um planejamento qualitativo e a consideração de todo o processo de formação do resultado financeiro do empreendimento (Tabela 5.7). Para garantir a comparabilidade, é conveniente usar o mesmo formato. Os resultados obtidos de acordo com o plano, ou de fato, não precisam ser reagrupados, nem listados, nem corrigidos.

Tabela B. 7

Formação de resultados financeiros

resultado indicador	ajustamento		resultado
	Ação ("-" - subtração, "+" - adição)	Nome do indicador
Receita operacional		Custos diretos de produção	margem
		Despesas de venda direta
margem		Despesas gerais de negócios	Contribuição para cobrir custos
Contribuição de cobertura		Sobrecarga da empresa	Lucro das atividades operacionais
lucro de a Principal Atividades		Receita financeira	Lucro antes de impostos
		Despesas financeiras
		Outros rendimentos
		outras despesas
Lucro antes de impostos			Lucro líquido
Lucro líquido		Contribuições para os fundos da empresa	Não alocado
	dividendos

Com base em um formato unificado, pode-se argumentar que o BDT - assim como na Demonstração do Desempenho Financeiro - implica uma dedução sequencial, passo a passo, dos resultados financeiros brutos (receita, receita marginal, etc.) do itens de despesas relevantes. Assim, a partir dos resultados dessa dedução das despesas em cada etapa, são formados os resultados financeiros “apurados” de uma determinada parte das despesas. E se no primeiro estágio a renda marginal é formada como a diferença entre a renda total e o preço de custo, então, no último estágio, obtemos um lucro líquido.

Em alguns casos, é aconselhável introduzir as rubricas adicionais “Resultado financeiro de atividades financeiras” e “Resultado financeiro de outras transações comerciais” - o que irá melhorar a gestão dos seus resultados financeiros.

Orçamento de fluxo de caixa (BDM) reflete o movimento de fundos (fluxos de caixa) para todos os tipos de contas bancárias, caixa e outros locais de armazenamento de fundos da empresa.

Por direção, os fluxos de caixa são divididos em dois tipos:

Receitas para a empresa (receitas de caixa para a empresa);

Pagamentos corporativos (pagamentos corporativos).

A diferença entre os fluxos de caixa de entrada (recebimentos) e saídas (pagamentos) determina o fluxo de caixa líquido da empresa, que pode ser positivo quando a empresa acumula caixa temporariamente livre, ou negativo quando os pagamentos em dinheiro excedem os recebimentos. Existe uma correspondência entre receitas e receitas e entre pagamentos e despesas. A formação da maioria das receitas e despesas está associada ao recebimento e pagamento de fundos. O nível de detalhamento dos artigos BDDS e BDR deve ser o mesmo. Um exemplo da correspondência dos artigos BDDS e BDR é apresentado na tabela. 5,8.

Tabela 5.8

Conformidade dos artigos BDDS e BDR

Essa correspondência provoca igualar lucro e fluxo de caixa líquido. No entanto, mesmo o empreendedor iniciante percebe que existem diferenças bastante significativas entre os dois. Os principais motivos que determinam a diferença entre receita e receita, ou entre custos e benefícios, são:

1) diferenças de tempo. Com o tempo, as receitas podem ficar aquém das receitas, ou podem estar à frente delas; em alguns casos, podem coincidir. O mesmo acontece com os pagamentos. Eles podem ser realizados em sincronia com os custos, podem estar à frente deles e podem atrasar significativamente - às vezes de forma significativa;

2) diferenças de valores. Existem receitas que não são receitas e vice-versa. A empresa pode receber receitas e não ter receitas correspondentes a essas receitas. Em relação a despesas / pagamentos, há uma analogia completa: uma empresa pode fazer despesas que não exigem pagamentos, e fazer pagamentos, do ponto de vista contábil, não são despesas.

Vamos considerar cada discrepância com mais detalhes.

As diferenças das linhas em relação à receita são as seguintes (Tabela 5.9).

Tabela 5.9

Discrepância nas linhas em relação às receitas e recebimentos

Determinando a relação entre o BDT, o BGRK e o balanço, pode-se indicar que os recebimentos antecipados constituem as contas a pagar da empresa e o crédito comercial (mercadoria) fornecido aos clientes - o contas a receber.

A diferença nas linhas em relação às despesas e pagamentos é a seguinte (Tabela 5.10):

Tabela 5.10

Prazo de pagamento em relação às despesas

No balanço patrimonial, os adiantamentos são apresentados no contas a receber e o crédito das mercadorias recebidas de fornecedores é apresentado no contas a pagar.

As divergências nos valores em relação às receitas não são tão variadas: as receitas das atividades fim não podem ser superiores às receitas. Eles só podem ser menores devido a perdas associadas a contas a receber "ruins". Consequentemente, nas empresas onde os produtos (obras, serviços) são vendidos exclusivamente a dinheiro, as receitas coincidem com as receitas tanto em termos de tempo como de volume. Nas empresas, recebem antecipadamente o pagamento dos produtos (obras, serviços), o volume das receitas e as receitas coincidem, mas as receitas são formadas mais cedo. Nas mesmas empresas vendendo produtos predominantemente em condições comerciais(mercadoria) crédito, as receitas ficam atrás das receitas, tanto em termos como em montante. No entanto, à medida que a concorrência aumenta, o crédito comercial (commodity) se expandirá e esse tipo de receita se tornará predominante.

A atividade financeira de uma empresa pode gerar receitas de fundos que não são receitas, mas existem empréstimos, também receitas que não têm relação com receitas, mas são investimentos no capital autorizado da empresa e patrocínios (incluindo orçamento).

As divergências nos valores em relação às despesas são possíveis nos dois sentidos: como mencionado acima, há pagamentos que não são despesas e despesas que não exigem pagamentos. Os principais artigos segundo os quais os diferentes EDV e BDDS são apresentados na tabela. 5,11

Assim, o BDDS é uma ferramenta indispensável para a gestão dos fluxos de caixa de uma empresa. Com sua ajuda, eles planejam e analisam:

Volumes de pagamentos e recebimentos específicos;

Termos de pagamentos e recebimentos de dinheiro;

Direção dos fluxos de caixa - recebimentos por fontes, pagamentos para a finalidade pretendida;

Giro de caixa no período (com a frequência exigida), que às vezes é necessário para avaliar a necessidade de financiamento adicional;

O saldo (saldo) de fundos nas contas para datas (chave) específicas.

Todos os itens acima permitem que você gerencie a solvência da empresa, ou seja, sua capacidade de pagar suas obrigações em tempo hábil. Isso é alcançado por meio das seguintes medidas:

Manter a quantidade necessária de fundos na conta (para a implementação de todos os pagamentos planejados);

Tabela 5.11

Discordâncias em artigos entre BDT e BDDS

15. O orçamento operacional da empresa inclui:
a) orçamento de investimento
(* resposta ao teste *) b) orçamento para custos de mão de obra direta
c) orçamento de fluxo de caixa

Composição dos orçamentos operacionais

Uma previsão de fluxo de caixa é desenvolvida diretamente com base em:
(* resposta ao teste *) a) previsão de lucros e perdas
b) orçamento de capital
c) orçamento geral de despesas gerais
d) previsão de vendas de longo prazo

17. O desempenho financeiro do plano de negócios deve ser equilibrado:
a) com indicadores de rentabilidade
b) com indicadores de intensidade de capital
(* resposta ao teste *) c) com indicadores de produção e vendas de produtos

18. A estimativa de lucros e perdas reflete:
(* resposta ao teste *) a) lucro (prejuízo) para atividades essenciais e outros tipos de atividades,
b) lucro (prejuízo) com a venda de produtos,
c) lucro da organização antes dos impostos,
d) lucro da atividade principal da organização e lucro líquido.

19. Aumento do saldo de produtos acabados no final do período com volume de produção constante:
a) não afeta o volume de vendas dos produtos,
b) aumenta o volume de vendas de produtos para o período de relatório,
(* resposta ao teste *) c) reduz o volume de vendas para o período coberto pelo relatório.

20. Os custos variáveis ​​incluem:
a) aluguel,
b) juros sobre o empréstimo,
(* resposta ao teste *) c) custos com matérias-primas e insumos.

21. Os custos fixos totais da organização - 3.000 mil rublos, o volume de produção - 500 unidades. produtos. Com um volume de produção de 400 unidades. os custos fixos dos produtos serão:
a) 2.000 mil rublos. no total,
b) 3.000 mil rublos. no total,
c) 7,5 mil rublos. por unidade,
(* resposta ao teste *) d) a segunda e a terceira respostas estão corretas,
e) mais de uma resposta está errada.

22. A ligação entre o orçamento financeiro e o orçamento operacional é realizada através de
(* resposta ao teste *) a) previsões de lucros e perdas
b) orçamento de vendas
c) orçamento de custo
d) orçamento de capital

23. O trabalho sobre os orçamentos financeiros termina com a preparação de ...
Complete a sentença.
(* resposta ao teste *) a) saldo previsto
b) orçamento de fluxo de caixa
c) orçamento de receitas e despesas
d) orçamento de vendas

24. Insira a palavra que falta: a frequência com que este orçamento é gerado dentro do horizonte de planejamento é chamada de ... planejamento.
um termo
b) estágio
c) estágio
(* resposta ao teste *) d) etapa

25. Um plano de lucros e perdas deve ser desenvolvido antes do início do desenvolvimento.
(* resposta ao teste *) a) orçamento de caixa e saldo previsto
b) orçamento administrativo
c) orçamento de custos de negócios
d) orçamento geral de produção

Custos de produção. Orçamento de custo

Custos de produção- estes são custos materializados, estão incluídos no custo de produção. Eles incluem: custos diretos de materiais, custos diretos de mão de obra, custos gerais de produção.

Custos diretos de material

Esses custos são refletidos em estoques de materiais, trabalho em andamento, produtos acabados (mercadorias) no depósito da organização. Eles chegam, estão sujeitos a inventário e são ativos da organização que devem trazer benefícios em períodos futuros de relatório. Na contabilidade gerencial, eles são chamados de "intensivos em estoque".

Custos diretos de material- são os custos das matérias-primas e dos materiais básicos, cujo custo é transferido diretamente para determinados tipos de produtos. Eles são variáveis, seu valor muda em proporção direta ao volume de produção.

Se o custo dos materiais não puder ser atribuído diretamente a um tipo específico de produto, esses materiais são contabilizados como auxiliares, referem-se aos custos indiretos de materiais e são incluídos nos custos gerais de produção. Cada organização, com base nas especificidades do processo de produção, decide de forma independente quais materiais são classificados como básicos e quais incluir como auxiliares.

Custos de mão de obra direta

Os custos de mão de obra direta incluem todos os custos de mão de obra diretamente envolvidos na fabricação dos produtos. Isso inclui os salários dos operadores de máquinas, trabalhadores básicos. Os custos diretos da mão-de-obra são variáveis, seu valor muda em proporção direta ao volume de produção.

Os custos de mão-de-obra do pessoal administrativo (encarregados, gerentes, tecnólogos), auxiliares não podem ser atribuídos diretamente a um tipo específico de produto, portanto são indiretos (indiretos), portanto são considerados como custos gerais de produção.

Orçamento operacional

A divisão dos custos do trabalho em diretos e indiretos depende da situação específica. Assim, por exemplo, salários adicionais para trabalhadores básicos, pagamento de horas extras geralmente se refere a custos indiretos.

Custos gerais de produção.

Os custos gerais de produção surgem nas unidades de produção - seções, oficinas, instalações de produção, redistribuição. Eles estão intimamente relacionados à produção. Isso inclui a organização geral do chão de fábrica, custos de manutenção e gerenciamento de produção.

Os custos gerais de produção são divididos nos seguintes grupos:

1) despesas de manutenção e operação de equipamentos:

- depreciação de equipamentos e veículos;

- manutenção de rotina e reparo de equipamentos;

- custos de energia para equipamentos;

- serviços de indústrias auxiliares de manutenção de equipamentos e locais de trabalho;

- salários e contribuições sociais dos trabalhadores que fazem a manutenção do equipamento;

- despesas com transporte intra-fábrica de materiais, produtos semiacabados, produtos acabados;

- deterioração do MBP; outros custos associados ao uso de equipamentos;

2) custos gerais de gestão da loja (custos de gestão da produção; custos associados à preparação e organização da produção; manutenção do aparelho de gestão das unidades de produção; depreciação de edifícios, estruturas, equipamento de produção; manutenção e reparação de edifícios, estruturas, inventário; custos de assegurar condições normais de trabalho; custos de orientação profissional e treinamento).

Suas principais características são:

· Natureza complexa (reflete todos os elementos econômicos dos custos);

· São planejados e contabilizados de acordo com os locais de sua ocorrência;

· Controlado pelo método de orçamento e estimativa;

· São distribuídos indiretamente entre tipos de produtos acabados e em andamento;

· Esses custos são distribuídos primeiro entre as unidades de produção, a critério do contador. Como base de distribuição, é selecionado o indicador que mais se aproxima dos custos indiretos de cada unidade de produção. A base de distribuição permanece inalterada por um longo período de tempo.

Na prática, a base de distribuição é tomada:

a) o tempo de trabalho dos trabalhadores da produção (horas-homem) - reflete os custos da mão de obra direta;

b) os salários dos trabalhadores da produção, se ocupar uma parcela maior nos custos gerais de produção;

c) máquina - relógio, se o tempo de processamento for grande;

d) custos diretos se o custo de materiais básicos e salários básicos dos trabalhadores da produção for uma grande parte;

e) o custo dos materiais básicos;

f) o volume de produtos fabricados em espécie ou em termos de valor, se a divisão produzir um tipo de produto, não sendo considerada a intensidade de trabalho dos produtos fabricados por diferentes divisões;

g) taxas padrão, calculadas para a empresa como um todo ou para cada divisão separadamente (usadas nos casos em que as divisões gastam o mesmo tempo em todos os trabalhos).

Os custos gerais de produção podem ser condicionalmente variáveis ​​e constantes.

Convencionalmente - os custos indiretos variáveis ​​são:

· Despesa de recursos energéticos necessários para colocar em funcionamento equipamentos, máquinas e mecanismos de produção;

· Custos de manutenção contínua de equipamentos e locais de trabalho;

O tamanho desses custos depende muito do volume de produção.

Outros custos indiretos são fixos. Estes incluem: aluguel, prêmios de seguro, deduções de depreciação, etc.

Os custos de mão de obra direta e os custos gerais de produção formam o grupo de custos adicionais: DOBZ = PRT + TOTAL

Trabalho independente sobre o tema

Prepare uma mensagem escrita de acordo com sua opção ( opção - a primeira letra do sobrenome):

Opção	Assunto da mensagem
A, P	Valor econômico dos objetos das relações de mercado
B, R	Assunto das relações de mercado
B, C	Tipos de competição
T, T	Condições de mercado
D, Y	Isolamento econômico de produtores de commodities
E, F	Funções de mercado
F, X	Estruturas de mercado
Z, C	Competição monopolística
I, H	Oligopólio
K, W	Teorias de valor do produto
LU	Fatores de preço e não-preço de mudança na demanda
EU	Organização sem fins lucrativos
N, Yu	organização comercial
Oh eu	Custos de produção

O. V. Grishchenko
Contabilidade de Gestão
Notas da aula. Taganrog: TTI SFU, 2007.

5,2 Sistema de orçamento da organização

O principal orçamento da organização consiste em orçamentos operacionais e financeiros .

No orçamento operacionala atividade econômica da organização é refletida por um sistema de indicadores técnicos e econômicos especiais que caracterizam aspectos individuais e estágios de produção e atividade econômica.

O objetivo final de um orçamento operacional é traçar um plano de P&L consolidado. Na sua formação, são utilizados os seguintes orçamentos:

Produção;

Compra e utilização de estoques;

Custos de mão de obra;

Custos gerais de produção;

Despesas administrativas e de gestão;

Despesas de vendas.

O desenvolvimento de um orçamento operacional geralmente começa com um plano de vendas. Isso se deve ao fato de que todos os outros indicadores econômicos da organização dependem em grande parte do tamanho e do custo de implementação: volume de produção, custo, lucro, etc.

Orçamento de vendas- Este é um plano para a gama de produtos e o volume de vendas de cada item do produto, que é o ponto de partida para o desenvolvimento de todos os orçamentos operacionais subsequentes.

Este orçamento é a base para todos os outros orçamentos. Assim, com base nele, é elaborado um orçamento de fundos, uma vez que depende diretamente dos recebimentos de caixa dos produtos vendidos. A estimativa de custos da organização também depende da receita recebida e do volume de produção. Portanto, o orçamento de vendas deve ser cuidadosamente pensado e elaborado, pois se for elaborado de maneira incorreta, todas as demais estimativas e resultados financeiros das atividades da organização conterão deliberadamente informações incorretas e pouco confiáveis.

Para preparar este orçamento, vários métodos de avaliação da demanda pelos produtos produzidos pela organização são usados, por exemplo, avaliações de especialistas dos especialistas do departamento de vendas, previsões estáticas baseadas na demanda de períodos comparáveis ​​anteriores; modelos e técnicas econométricas, com base nos quais são determinados os métodos de previsão dos volumes de vendas. O volume de vendas potencial em uma organização pode ser determinado com base nos pedidos recebidos para o próximo período de orçamento ou com base nas previsões de vendas para o departamento de marketing.

Assim, o orçamento de vendas é formado tanto "top-down" com base no planejamento estratégico (por exemplo, com base na capacidade de mercado, participação de mercado), e "bottom-up", levando em consideração clientes ou produtos individuais. Em muitos casos, as vendas são limitadas pelas instalações de fabricação disponíveis.

Depois que o volume de vendas planejado for estabelecido, orçamento de produção, com base na qual são feitos orçamentos para a compra e uso de materiais, mão de obra e custos gerais de produção.

O planejamento da produção inclui a determinação da produção comercializável e da produção bruta.

O volume de produção e o volume de produção bruta são determinados pelas seguintes fórmulas:

Q = Qpr + OgpK - OgpN

onde Q é o volume de produção; Qпр - volume de vendas; OgpK – saldos no final do período; OgpN - resíduos no início do período.

BB = TV + NZPK - NZPN,

onde BB é a produção bruta; TV - lançamento de produto; NZPK - trabalho em andamento no final do período; NZPN - trabalho em andamento no início do período.

Com base na produção bruta planejada, a necessidade de materiais básicos e os custos de mão de obra são calculados. Tal cálculo é compilado com base nas normas dos custos de materiais básicos e mão de obra para a produção de uma unidade de produto.

Compilar orçamento de comprasé necessário calcular adicionalmente a necessidade de materiais auxiliares da organização. O cálculo é realizado com base na análise das estatísticas de produção interna de períodos anteriores, a fim de determinar a taxa de acumulação que caracteriza a relação do consumo de material auxiliar com o indicador do volume de atividade ou uma rubrica separada de custos diretos em termos físicos.

A necessidade de materiais auxiliares para armazenamento, expedição e venda de produtos pode ser calculada com base no cálculo das taxas de acumulação. Os indicadores de volume físico de vendas são utilizados como base de competência.

Em seguida, a necessidade total de materiais da organização é calculada somando os valores planejados de consumo de materiais para os fins principais e auxiliares, e um projeto de orçamento de aquisição é elaborado, levando em consideração o saldo inicial de estoque de materiais no armazém e o saldo final alvo de estoque de materiais:

Para obter o orçamento de compras em termos de valor, você precisa multiplicar a quantidade de materiais adquiridos pelos preços de compras planejados.

A próxima etapa é determinar o custo de baixa de materiais em atividades econômicas e fazer um orçamento para custos diretos de materiais e um orçamento para custos diretos.

O cálculo do custo planejado é realizado com base nos métodos de baixa dos materiais à produção aceitos na organização: ao custo médio ponderado; FIFO, ao custo por unidade de materiais.

Com base no valor obtido do custo de baixa para produção e na necessidade de materiais básicos, é calculado um orçamento de custos diretos com materiais .

Orçamento de custo direto compilado combinando os orçamentos de custos diretos de materiais e custos diretos de mão de obra.

Este orçamento apresenta os custos de mão de obra em horas necessárias para produzir o volume planejado de produtos e os custos estimados de mão de obra de produção.

Além de orçamentar os custos diretos, é necessário compilar orçamento geral dos custos de produção. Os principais métodos de planejamento dos custos gerais de produção são:

Cálculo com base no cálculo da taxa de acumulação planejada (materiais auxiliares);

racionamento tecnológico (custos de aquecimento e iluminação das instalações industriais, calculados com base nas normas de iluminação e área das instalações industriais);

planejamento orçamentário (por exemplo, o fundo de salários para trabalhadores da produção em geral);

métodos de cálculo (por exemplo, depreciação de instalações industriais).

Formulário de custos diretos e orçamentos gerais orçamento de custos de produção.

Rascunho orçamento de venda variávelé feito com base na determinação da taxa de acumulação planejada para indicadores individuais do volume de vendas. Como regime de competência, geralmente são selecionados os indicadores das partes das atividades de vendas que determinam a ocorrência dessa rubrica de despesas comerciais.

Então compilado orçamento de custos fixos, a base de sua preparação é o planejamento orçamentário no contexto das divisões da organização que controlam os custos correspondentes.

Com base nos valores de despesas previstos, é determinado o custo de venda dos produtos que, juntamente com o custo de produção apurado, permite apurar o resultado financeiro final e elaborar um projecto de demonstração de resultados.

Lucro e prejuízo do orçamento operacional (plano) na sua forma mais geral, inclui os seguintes indicadores:

1. Receita de vendas.

2. Custo das vendas.

3. Lucro bruto (p. 1 - p. 2).

4. Despesas de vendas.

5.2 Orçamento operacional e seus componentes

Despesas administrativas.

6. Lucro (prejuízo) de vendas (p. 2 - p. 4 - p. 5).

Uma parte importante do orçamento principal (consolidado) da organização é orcamento financeiro(plano). Em sua forma mais geral, representa o equilíbrio entre receitas e despesas da organização. Nele, as estimativas quantitativas de receitas e despesas, constantes do orçamento operacional, são transformadas em monetárias. Seu principal objetivo é refletir as fontes de recursos esperadas e as direções de sua utilização.

Usando o orçamento financeiro (plano), você pode obter informações sobre indicadores como:

Volume de vendas e lucro total;

Custo das vendas;

Percentual de receitas e despesas;

Investimento total;

Utilização de fundos próprios e emprestados;

Período de retorno dos investimentos, etc.

O orçamento financeiro inclui orçamentos de investimento e de caixa, bem como uma previsão do balanço (demonstração da posição financeira).

DENTROorçamento de investimento (despesas de capital) as fontes de recursos de investimento e as direções dos investimentos de capital esperados são determinadas. Na elaboração de um projeto de orçamento de investimentos, as organizações partem de planos de renovação do parque de equipamentos e possível construção de capital. Os custos de tais projetos de investimento são determinados com base em estimativas, levando em consideração o cumprimento real do cronograma da fundação de fundos no início do período orçamentário.

Depois de traçar o orçamento de investimento, a organização pode traçar orçamento de fluxo de caixa (previsão de fluxo de caixa), em que se prevê a entrada e saída de fundos. O orçamento de caixa é um plano de fluxo de caixa e pagamentos para o período futuro. Com o seu auxílio, são previstos os saldos finais nas contas dos fundos, necessários à elaboração da projeção do balanço patrimonial, e também identificados os períodos de sobras ou carência de recursos financeiros. A elaboração desse tipo de orçamento é uma etapa importante do planejamento. O desenvolvimento de um orçamento para caixa ou estimativas consolidadas de caixa por uma organização tem um objetivo - fornecer caixa para cobrir todos os custos necessários nessa organização. Para isso, são utilizadas praticamente todas as estimativas preparadas anteriormente. Este orçamento é desenvolvido para um ano, trimestre, mês, semana e pode até ser calculado para um dia. Uma vez que existe algum grau de incerteza, especialmente no fluxo de caixa dos produtos vendidos, é permitida alguma margem de erro neste orçamento, de modo que o orçamento está sujeito a ajustes frequentes e significativos. No entanto, a estimativa de caixa, em particular, anual ou trimestral, ajuda a decidir sobre a contratação de empréstimos bancários em caso de escassez de fundos ou sobre os investimentos em caso de superação das necessidades atuais da organização. Isso leva em consideração o seguinte:

se a organização está negociando ou não;

com base em dados históricos, se houve créditos de liquidação duvidosa que devem ser levados em consideração no orçamento na previsão do recebimento dos recursos dos produtos vendidos;

condições de reembolso de empréstimos recebidos e pagamento de juros sobre eles;

condições de pagamento de salários;

o momento das liquidações com os fornecedores para o estoque recebido.

Os elementos do orçamento de caixa são:

recebimentos de fundos: com a venda de produtos, seus ativos, obtenção de empréstimos;

pagamentos de fundos para aquisição de materiais, a título de remuneração, para cobertura de despesas administrativas e comerciais, pagamento de impostos e taxas, despesas com juros, amortização de empréstimos.

A etapa final no processo de preparação do orçamento mestre (consolidado) é desenvolver previsão do balanço (demonstração da posição financeira). Reflete a estrutura de ativos e passivos da organização e corresponde ao formulário de relatório nº 1.

O cálculo do balanço patrimonial esperado no final do período de planejamento permite que você avalie as mudanças que ocorrerão com a propriedade da organização e sua fonte como resultado das transações comerciais do período de planejamento.

A elaboração de um orçamento consolidado detalhado ajuda muito os proprietários da organização a garantir o controle sobre a eficácia da aplicação dos recursos nela investidos. O orçamento consolidado também é importante para os líderes imediatos da organização. Permite definir com clareza as metas e objetivos que as enfrentam no período planejado e acompanhar o andamento do programa de produção, o processo de geração de receitas e despesas, o estado de liquidações e pagamentos.

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Tópico 2.2 Orçamentos financeiros e operacionais. Seus tipos e propósito

41. O fator determinante na elaboração de um orçamento de fluxo de caixa é:

a) tempo de envio dos produtos ao comprador

b) o momento do recebimento efetivo dos fundos +

c) momento de aceitação dos documentos de pagamento pelo banco

42. A granularidade dos orçamentos de apoio depende de:

a) o valor do lucro

b) a quantidade de fluxo de caixa

c) a presença de subsidiárias, filiais, outras divisões relativamente separadas (centros de responsabilidade) +

e) o grau de diversificação das atividades

43. O valor de mercado de uma empresa pode ser estimado usando os dados:

a) Orçamento de fluxo de caixa

b) Orçamento de receitas e despesas

c) Orçamento do balanço +

44. A "lacuna de caixa" é chamada de:

a) falta temporária de fundos +

b) excedente temporário de fundos

c) fundos temporariamente gratuitos

45. Com que orçamento começa o desenvolvimento dos orçamentos das organizações que operam no "mercado de compradores" (um mercado onde a oferta excede a demanda):

a) orçamento de vendas +

b) orçamento de produção

c) orçamento de receitas e despesas

46. ​​Com que orçamento começa o desenvolvimento dos orçamentos das organizações que operam no "mercado do vendedor" (um mercado onde a demanda excede a oferta):

a) orçamento de vendas

b) orçamento de produção +

c) orçamento de receitas e despesas

47. Os orçamentos operacionais incluem:

a) orçamento de vendas, orçamento de despesas comerciais, orçamento de produção +

b) orçamento de produção, orçamento de balanço, orçamento de custo de material

c) orçamento para despesas administrativas, orçamento de fluxo de caixa, orçamento de vendas

48. O reembolso de empréstimos de curto prazo ao banco refere-se a:

a) Saída de atividades financeiras

b) Influxo de atividades de investimento

c) Saída das atividades operacionais +

49. Ao usar o método de depreciação acelerada:

a) aumenta o lucro

b) aumenta a entrada de caixa das atividades operacionais +

c) passivos fiscais diferidos aparecem +

5. USO DE CONTAS EM PROCEDIMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

A atividade de investimento da empresa inclui

a) reembolso de juros de um empréstimo

b) compra de equipamentos +

c) pagamento a fornecedores pelos produtos entregues

51. O produto da venda de ativos fixos é:

a) Fluxos de caixa de atividades de investimento +

b) saída de caixa de atividades financeiras

c) entrada de caixa das atividades operacionais

52. A mudança na primeira seção do balanço (ativos não circulantes) é refletida no fluxo de caixa de:

a) atividade principal

b) atividades financeiras,

c) atividades de investimento +

d) atividades de empréstimo

53. Os orçamentos de apoio para BDDS são:

a) equilíbrio planejado

b) o plano de calendário de pagamentos de impostos +

c) plano de calendário de reembolso de juros +

54. O fluxo de caixa líquido é:

a) a diferença entre entradas e saídas de caixa +

b) a quantidade de recebimentos de caixa dos compradores para o período

c) a diferença entre receita e custos

55. O ciclo de circulação de fundos pode diminuir devido a:

a) redução do período de circulação dos estoques +

b) redução do prazo de reembolso de contas a pagar

c) aumentando o prazo de cobrança dos recebíveis

56. A quantidade de bens a serem produzidos é calculada de acordo com a seguinte fórmula:

a) Saldos de commodities no início do período + saldos de commodities no final do período - volume de vendas

b) Volume de vendas - Saldos de estoque no início do período + Saldos de estoque no final

c) Volume de vendas + saldos de commodities no início do período - Saldos de commodities no final +

57. O orçamento de fluxo de caixa se destina a gerenciar:

a) resultados financeiros das atividades

b) solvência +

c) o valor da empresa

58. O recebimento de um empréstimo por uma organização será refletido na seção de orçamento:

a) fluxos de caixa "influxos" das atividades operacionais

b) fluxo de caixa "influxos" de atividades financeiras +

c) no orçamento da seção de receitas e despesas outras receitas

59. O orçamento de fluxo de caixa refere-se a:

a) orçamentos principais +

b) orçamentos operacionais

c) orçamentos de apoio

60. Os métodos de previsão do volume de vendas incluem:

a) método de tendência

b) o método de custo-volume-lucro +

c) método de componente sazonal

d) método de comparação

Tópico 2.3 Consolidação de orçamentos. Regulamentações orçamentárias.

61. Os regulamentos orçamentários são:

a) o procedimento para o desenvolvimento, preparação, aprovação de orçamentos +

b) o período de validade do orçamento adotado

c) o período de adoção dos orçamentos

62. Um ano fiscal é:

a) o período durante o qual o orçamento é válido +

b) o período durante o qual o orçamento é aprovado

c) o período durante o qual o orçamento é elaborado

63. As transações intragrupo são:

a) vendas dentro da holding +

b) empréstimos da controladora da holding às subsidiárias

c) pagamento de salários aos funcionários

64. Orçamento flexível:

a) leva em consideração diferentes níveis de vendas e atividades operacionais, mudanças em fatores externos e internos +

b) leva em consideração as várias possibilidades de recebimento de fundos

c) leva em consideração diferentes volumes de vendas e atividades operacionais, com base em custos padrão

65. Os regulamentos orçamentais incluem os seguintes elementos:

a) disposição sobre planejamento orçamentário +

b) regulamentos sobre férias do pessoal

c) regulamentos sobre motivação do pessoal

66. O fluxo de caixa livre negativo indica

a) sobre gestão de negócios ineficaz

b) baixa liquidez do balanço patrimonial

c) desequilíbrio no crescimento (excesso de investimentos sobre a receita)

d) a falta de lucro líquido para financiar as atividades operacionais e a necessidade de levantar capital de dívida +

67. Vendas dentro da holding:

a) subtraído da receita da unidade +

b) adicionado à receita da unidade

c) não são levados em consideração no cálculo da receita da divisão

68. O orçamento consolidado é:

a) um orçamento que resume os resultados dos orçamentos de várias divisões do grupo item por item +

b) um conjunto de orçamentos operacionais, de investimento e financeiros

69. O processo de consolidação concentra-se em:

a) na empresa-mãe da holding +

b) nas subsidiárias da holding

70. O processo de consolidação é impossível se:

a) não há departamento de planejamento

b) não existem formulários de orçamento unificados nas divisões da holding

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Figura 1. Esquema do orçamento geral de uma organização comercial.

A elaboração do orçamento operacional começa com a definição do plano de vendas, ou seja, a formação do orçamento de execução. Este é o momento mais crucial do planejamento, envolvendo pesquisas de mercado, determinando a dinâmica da demanda, levando em consideração as oscilações sazonais e outros fatores.

Após a gestão da organização torna-se claro sobre o possível volume de vendas de mercadorias, levando em consideração os estoques disponíveis no início dos estoques disponíveis no início do período de planejamento e o orçamento para o estoque de mercadorias no final do período, é elaborado um orçamento para a compra de mercadorias. Os orçamentos de custo de mercadorias, custos de marketing e custos comerciais dependem do volume estimado de compras.

O objetivo final de um orçamento operacional é desenvolver um plano de lucros e perdas.

O orçamento financeiro é um plano que reflete as fontes de recursos esperadas e as direções de seu uso. O orçamento financeiro inclui os orçamentos de dispêndios de capital e fundos da organização e preparados com base nisso, juntamente com a declaração de renda projetada, o balanço patrimonial projetado e a demonstração da posição financeira.

Além disso, os orçamentos são divididos em estáticos e dinâmicos.
Um orçamento estático é um orçamento baseado em um nível específico de atividade de negócios em uma organização. Em outras palavras, em um orçamento estático, receitas e despesas são planejadas com base em apenas um nível de implementação. Todos os orçamentos incluídos no orçamento geral são estáticos, uma vez que as receitas e os custos do empreendimento são previstos nos componentes do orçamento geral, com base em um determinado nível de execução planejado.

Na comparação do orçamento estático com os resultados reais alcançados, não é levado em consideração o nível real de atividades da organização, ou seja, todos os resultados reais são comparados com os previstos, independentemente do volume de vendas alcançado.

Um orçamento flexível é um orçamento que não é elaborado para um determinado nível de atividade empresarial, mas para uma determinada faixa dela, ou seja, são fornecidas várias opções alternativas para o volume de vendas. Para cada nível de implementação possível, o custo correspondente é definido aqui. Assim, o orçamento flexível leva em consideração a variação dos custos em função da variação do nível de execução, fornece uma base dinâmica de comparação dos resultados alcançados com os indicadores planejados.

Um orçamento flexível é baseado na divisão dos custos em variáveis ​​e fixos. Se os custos são planejados em um orçamento estático, eles são calculados em um orçamento flexível.

O orçamento deve apresentar as informações de forma acessível e clara para que seu conteúdo seja compreensível ao usuário. Muita informação torna difícil entender o significado e a precisão dos dados.

Informações insuficientes podem levar a mal-entendidos sobre as principais limitações e relações dos dados adotados no documento. O orçamento não pode conter receitas e despesas ao mesmo tempo, não há necessidade de equilibrá-las. Ao preparar um orçamento, você deve começar com um título ou cabeçalho claro e indicar o período de tempo para o qual está sendo preparado.
O processo de elaboração de orçamentos é de grande importância no sistema de planejamento e controle do empreendimento.

Orçamento como parte da contabilidade gerencial.

A contabilidade gerencial é um sistema de gerenciamento operacional interno, cujo objetivo principal é fornecer aos gerentes de empresas todas as informações de que precisam para tomar as decisões de gerenciamento ideais. A contabilidade ou contabilidade financeira não fornece informações sobre a estratégia e táticas de gestão empresarial interna. Para os gestores de todos os níveis hierárquicos, é necessária uma quantidade significativa de informações operacionais que, devido às suas especificidades, não podem ser fornecidas pela contabilidade financeira. Além disso, a contabilidade financeira prepara informações para usuários internos e externos com base em regras de manutenção uniformes.

As principais tarefas da contabilidade gerencial são a organização dos processos de informação e a formação de bancos de dados para:

Na contabilidade gerencial, as informações de fluxo de caixa permitem ao tomador de decisão controlar e regular os fluxos de caixa diretos e indiretos, para determinar a estrutura de uso do caixa. De grande importância para o gestor são as informações de identificação (estabelecendo, com base em um fato definitivo documental), não apenas áreas e direções de gastos de dinheiro, mas também manter um registro resumido da movimentação de fundos por pessoas que autorizam e realizam transações monetárias . O estado dos fluxos de caixa geralmente reflete o estado das finanças da organização como um todo.

Com base nisso, um dos pontos importantes da contabilidade gerencial para fluxos de caixa é obter uma resposta à pergunta se as atividades operacionais atuais são capazes de gerar caixa. Isso é determinado pelo cálculo do fluxo de caixa líquido, que é definido como todos os recebimentos de caixa menos todos os custos ou saldo de caixa no final do período de relatório menos o saldo de caixa no início do período de relatório.

Na tomada de decisões de gestão, é necessário atentar para o fato de que mesmo que o fluxo de caixa líquido da organização seja geralmente positivo, isso não garante o bem-estar completo. Em qualquer caso, é necessário analisar os fluxos de caixa decorrentes das atividades operacionais (ou seja, da venda de produtos, da execução de obras, da prestação de serviços, do arrendamento de imóveis e de outras atividades com fins lucrativos). É aconselhável fazer essa análise não apenas para a empresa como um todo, mas também para suas divisões estruturais individuais e tipos de atividades (tipos de produtos).

Ao regular os fluxos de caixa, é necessário incluir características temporais na análise, ou seja, levar em consideração os pagamentos diferidos, não apenas analisar o fluxo de caixa atual, mas projetá-los para o período requerido (períodos futuros). Tal ajuste não está previsto nas conhecidas fórmulas de cálculo de fluxos de caixa e regras de PBU, mas é necessário como um dos elementos da contabilidade gerencial.

Segue-se que o aparato de gerenciamento deve possuir um conjunto de algoritmos padrão (ou especificados e especificados nos documentos sobre a política contábil da organização) para gerenciamento de fluxo de caixa. Dada a especificidade do surgimento da necessidade de caixa, seu ingresso, natureza, na contabilidade gerencial existem requisitos completamente distintos para a formação de uma base de informações de fluxo de caixa. São, em primeiro lugar, intervalos de tempo tanto para medir quanto para construir coeficientes calculados, caracterizando do ponto de vista da gestão um determinado estado dos fluxos de caixa correlacionados a determinados processos produtivos e econômicos.

Via de regra, a quantidade de dinheiro necessária para a realização da produção e das atividades econômicas depende não apenas das especificidades da produção (intensidade de recursos, duração do ciclo de produção, duração do ciclo de vendas, etc.), mas também, de nenhuma em menor medida, depende do pessoal de gestão do conhecimento da área disciplinar, bem como da capacidade de eliminá-los de forma razoável.

Para que a gestão do dinheiro seja eficaz, no planejamento das receitas e despesas do caixa e na análise do uso do caixa, é necessário levar em consideração o ativo circulante que pode ser convertido em caixa em um curto espaço de tempo. Incluem ativos materiais e aplicações financeiras de curto prazo.

No entanto, a possibilidade de conversão desses ativos em dinheiro possui um elemento de incerteza. Se a contabilização total desses fundos é objeto da contabilidade financeira, então conceitos como liquidez, seu valor do ponto de vista da circulação ou troca repetida, são objeto da contabilidade gerencial.

Na prática, ao construir um sistema de contabilidade gerencial, atenção especial é dada à alocação de centros de responsabilidade.

Via de regra, na literatura econômica, o centro de responsabilidade é entendido como uma unidade estrutural de uma organização, chefiada por um gestor que controla, em certa medida para uma determinada unidade, os custos, receitas e recursos investidos neste segmento de negócio. . Em nossa opinião, sob o centro de responsabilidade é perfeitamente possível compreender as unidades estruturais criadas a partir dos departamentos do aparelho administrativo que monitoram e regulam os fluxos financeiros, bem como determinam os rumos dos fluxos de caixa de gastos.

Na contabilidade gerencial, existem quatro tipos de centros de responsabilidade:

Centro de custo caracteriza-se pela menor responsabilidade do gestor, que assume a mínima responsabilidade pelos resultados obtidos, sendo responsável apenas pelos custos incorridos.

Os custos contabilizados e planejados para o centro de custo são diretos, e sua contabilização é uma estrutura de custos horizontal, que permite um controle efetivo sobre sua viabilidade e formação.

Tal abordagem para a alocação de centros de custo permitirá organizar a contabilidade gerencial das principais direções de saída de caixa desta unidade e possibilitará um planejamento adequado das saídas esperadas na elaboração de um orçamento de fundos tanto por centros de custo quanto pelos empresa como um todo.

Centro de receitaé o centro de responsabilidade, cujo gestor é responsável pela geração de receita, mas não é responsável pelos custos.

Para os centros de renda, é mais importante destacar a capacidade de gerar entradas de caixa como um dos principais indicadores para avaliar a eficiência do funcionamento. Tal abordagem fornecerá uma oportunidade para planejar de forma mais confiável os recebimentos de caixa esperados e usar os dados obtidos ao desenvolver um orçamento de caixa.

Centro de lucro- este é um segmento cujo chefe é responsável tanto pelas receitas quanto pelas despesas de sua divisão. Com a alocação de centros de lucro na estrutura da empresa, torna-se possível desenvolver um orçamento de fluxo de caixa no contexto de entradas e saídas para uma divisão específica. Esta será a oportunidade de utilizar, a par do indicador de rendibilidade, o indicador de disponibilização de fundos próprios, que permite avaliar o nível de autofinanciamento desta unidade.

Centro de Investimento- segmentos da organização, cujos gestores não só controlam os custos e receitas de suas divisões, mas também monitoram a eficiência do uso dos recursos nelas investidos. A execução da aplicação dos recursos desta unidade é assegurada tanto pelo orçamento de fluxo de caixa como pelo plano de aplicação de capital. A correspondência desses orçamentos entre si é a chave para manter a estabilidade financeira desta unidade e da empresa como um todo.

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Orçamentos atuais (operacionais) e financeiros

Estrutura do orçamento geral mais utilizada com a atribuição dos orçamentos corrente (operacional) e financeiro.

Orçamento atual (operacional) consiste em um orçamento de vendas; orçamento de produção; orçamento de estoque; orçamento de custos diretos de materiais (para matérias-primas, materiais, componentes, produtos semi-acabados); orçamento geral de despesas gerais de produção; orçamento de custos de mão de obra direta; orçamento de despesas comerciais; orçamento para despesas administrativas; demonstração de resultados.

Os orçamentos atuais (operacionais) são projetados para gerenciar as atividades atuais da empresa, para controlar a pontualidade da execução das operações das atividades atuais. Na maioria das vezes, as empresas desenvolvem os seguintes orçamentos atuais (operacionais):

• orçamento de vendas. O primeiro passo é construir um orçamento de vendas com base em uma previsão de volumes de vendas. A formação do orçamento de vendas em espécie deve ser a prioridade do departamento de vendas. O orçamento de vendas é formado com base em contratos firmados de fornecimento de produtos;
• orçamento de produção. Com base no orçamento de vendas e tendo em conta as capacidades de produção, é elaborado um orçamento de produção - uma previsão do volume de produção (prestação de serviços) em termos físicos e de valor;
• orçamento de custos diretos de materiais. Este orçamento é elaborado pelos departamentos de abastecimento e econômico imediatamente após o desenvolvimento do orçamento de produção (programa de produção) para determinar a necessidade da empresa de matérias-primas, materiais, componentes, produtos semi-acabados;
• orçamento geral de despesas gerais de produção. Mostra os custos e despesas associados à manutenção da produção principal;
• orçamento para custos de mão de obra direta. Reflete o custo dos salários do principal pessoal de produção ao longo de todo o período do orçamento em indicadores físicos (horas-homem) e de custos;
• orçamento de despesas de negócios. Deve estar relacionado ao volume de vendas. Muitos itens do orçamento de despesas comerciais são planejados como uma porcentagem do volume de vendas (excluindo o aluguel de depósitos e serviços de transporte).

Orcamento financeiro serve para consolidar todos os orçamentos atuais (operacionais) da empresa. Os orçamentos financeiros incluem:

• orçamento de receitas e despesas. Este orçamento é uma estimativa estimada dos rendimentos e gastos da empresa, bem como das suas divisões estruturais para o próximo período;
• orçamento de fluxo de caixa. O objetivo da elaboração deste orçamento é garantir a suficiência de recursos monetários, a qualquer momento, para a realização das operações, exceto as correntes, de investimento e financeiras. A principal tarefa é verificar a realidade das fontes de receitas (entradas) e a validade das despesas (saídas), o sincronismo da sua ocorrência, para determinar o possível valor da necessidade de recursos emprestados;
• orçamento total do balanço. Elaborar um orçamento de balanço, ou um balanço projetado de ativos e passivos, é o estágio final do orçamento. Uma característica distintiva dessa etapa do orçamento é que alguns itens do balanço patrimonial aparecem como resultado do desenvolvimento do orçamento de receitas e despesas;
• orçamento de investimento. Mostra a relação entre os custos iniciais de uma empresa e as fontes externas de financiamento. Normalmente, o orçamento de investimento é igualado ao plano de investimento de capital.

Orçamento de capital (orçamento de investimento) é o processo de planejamento e gerenciamento do investimento de longo prazo de uma organização comercial.

No orçamento de investimento, ocorre a definição final dos objetos de investimento, volumes e prazos dos investimentos reais. Neste documento, atenção especial deve ser dada ao impacto de novos investimentos nos resultados financeiros de uma organização comercial, o valor do lucro. Para determinar as direções específicas de aplicação dos recursos financeiros, deve-se levar em consideração as diferenças no nível de retorno recebido e escolher os custos que garantem a altíssima rentabilidade. Ao mesmo tempo, os custos financeiros devem ser correlacionados com os termos de seu retorno.

O orçamento, ou plano de custos de capital (inicial), mostra a distribuição de fundos alocados para iniciar um negócio na forma de vários custos iniciais (para o plano de negócios apresentado ou para organizar uma nova produção, ou para modernizar uma existente ) Este documento deve mostrar a distribuição dos investimentos de capital, outros custos iniciais (para licenciamento, publicidade de lançamento, certificação, registro de outras autorizações) tanto por item de despesa quanto por meses (décadas, semanas) do período orçamentário.

O orçamento (plano) de custos iniciais geralmente é desenvolvido antes do orçamento de receitas e despesas ou simultaneamente a ele. O conjunto de itens do plano de dispêndio de capital é determinado individualmente, não apenas para a empresa, mas também para qualquer projeto individual como um todo, com base em suas especificações.

Inicialmente, ao desenvolver os custos de capital, é elaborado um orçamento geral de custos com detalhamento máximo dos principais tipos de custos iniciais e sem sua distribuição no tempo.

Valor insuficiente investimento de capital significa que a organização não controlará o volume de vendas atual.

Investimento de capital excessivo estão repletas de tempo de inatividade e áreas de produção vagas, uma diminuição na eficiência do trabalho na escala de uma organização comercial. Os ativos não circulantes implicam custos fixos que aumentam o limite do ponto de equilíbrio.

Ao elaborar um orçamento de investimento, também é necessário distribuir os custos de capital entre as divisões estruturais. Para isso, é determinado que tipos de custos serão financiados centralmente (às custas da empresa), e quais - no quadro de um negócio separado da unidade estrutural (centro de investimento).

Após a elaboração e adoção do plano financeiro (orçamento) para implementação, os indicadores de desempenho reais da organização são comparados com os planejados. Para isso, uma lista de indicadores comparáveis, um círculo de performers, um método de comparação de dados planejados e reais, bem como a análise de desvios e a identificação de suas causas, com a posterior tomada de decisão sobre o ajuste do orçamento ou maior controle sobre sua implementação está determinado.

Este procedimento é aplicado aos orçamentos dos centros de responsabilidade financeira, determinadas características do estado dos orçamentos (por exemplo, cumprimento de limites de custos), que é efectuado pelos centros de responsabilidade financeira, informando o facto da execução orçamental e identificando desvios entre o real e indicadores de orçamento planejado. Um sistema de planejamento no qual o desvio dos resultados reais dos planejados regularmente excede 20-30% é reconhecido como ineficaz.

Tipos de orçamentos

A abordagem geral envolve a formação de um orçamento geral - um plano de trabalho coordenado por todos os departamentos ou funções da organização como um todo. É composto por dois orçamentos principais - orçamentos operacionais e orçamentos financeiros.

O orçamento operacional mostra as operações planejadas para o próximo ano para um segmento ou função individual empreendimentos. No processo de sua preparação, as vendas projetadas e os volumes de produção são transformados em estimativas quantitativas de receitas e despesas para cada uma das divisões operacionais da empresa.

O orçamento operacional inclui:

1.1. Orçamento de vendas.

O plano de vendas é determinado pela alta administração com base em pesquisas do departamento de marketing. O orçamento do volume de vendas e a sua estrutura de mercadorias, predeterminando o nível e a natureza geral de todas as atividades da empresa, têm impacto na maioria dos outros orçamentos, que procedem essencialmente das informações definidas no orçamento de vendas.

1.2. Orçamento de despesas de negócios.

Este orçamento detalha todos os custos estimados associados à venda de produtos e serviços no futuro. O departamento de vendas pode ser responsável por desenvolver e executar o orçamento de vendas.

1.3. Orçamento de produção.

Depois que o volume de vendas planejado em termos de volume é estabelecido, o número de unidades de produtos ou serviços que devem ser produzidos é determinado para garantir as vendas planejadas e o nível de estoque necessário. Com base nas informações sobre o nível desejado de estoque de produtos acabados no final do período, sobre a disponibilidade de produtos no início do período orçado e o número de unidades de venda, é elaborado um cronograma de produção.

1.4. O orçamento para compra / utilização de materiais.

Este orçamento define o momento da compra, os tipos e quantidades de matérias-primas, materiais e produtos semiacabados que devem ser adquiridos para atender aos planos de produção. O uso de material é determinado pelo orçamento de produção e pelas mudanças previstas nos níveis de estoque. Multiplicando o número de unidades de material pelos preços de compra estimados para esses materiais, você obtém o orçamento de compra de material.

1,5. Orçamento de mão de obra.

Este orçamento determina o tempo de trabalho necessário em horas necessárias para cumprir o volume de produção planejado, que é calculado multiplicando o número de unidades de produtos ou serviços pela taxa de entrada de mão de obra em horas por unidade. No mesmo documento, os custos de mão de obra são determinado em termos monetários, multiplicando o tempo de trabalho necessário pelas taxas de salário por hora correspondentes.

1.6. Orçamento geral dos custos de produção.

Este orçamento é um plano detalhado dos custos de produção estimados, exceto os custos diretos de material e custos de mão de obra diretos, que devem ser incorridos para atender ao plano de produção no futuro. Este orçamento tem duas finalidades: integrar todos os orçamentos de custos indiretos desenvolvidos pelos gerentes de produção e manutenção e, acumulando essas informações, calcular as taxas desses custos para o próximo período contábil para sua distribuição no período futuro para certos tipos de produtos ou outro custeio objetos.

1.7. Orçamento de despesas gerais e administrativas.

É um plano detalhado das despesas operacionais correntes, exceto as despesas diretamente relacionadas com a produção e vendas, e necessárias para apoiar as atividades de toda a empresa no período futuro. A elaboração desse orçamento é necessária para fornecer as informações necessárias à elaboração do orçamento de caixa, bem como para fins de monitoramento desses gastos. Essas informações também são necessárias para determinar o resultado financeiro da empresa no período de planejamento. A maioria dos elementos neste orçamento são custos fixos.

1.8. Previsão de lucros e perdas.

Com base nos orçamentos periódicos elaborados, é necessário desenvolver uma previsão do custo das mercadorias vendidas, utilizando dados dos orçamentos de utilização de materiais, custos de mão-de-obra e custos gerais de produção. As informações de receita são obtidas do orçamento de vendas. Usando dados sobre receitas esperadas e custo de mercadorias vendidas, e adicionando informações dos orçamentos de custos de vendas e despesas gerais e administrativas, você pode preparar uma previsão de demonstração de resultados.

Deve-se notar que este relatório específico é a etapa final na preparação do orçamento operacional.

O orçamento operacional é elaborado para determinar o valor do lucro das atividades da organização.
Os componentes do orçamento operacional são:
orçamento de vendas;
programa de manufatura;
orçamento de custos de produção;
orçamento de despesas comerciais;
orçamento geral de despesas operacionais.
As despesas gerais de operação, dependendo da política contábil adotada, podem ser incluídas no custo de produção dos produtos.
O planejamento do orçamento operacional é executado com base nas normas e padrões de custo de vida do trabalho, objetos de trabalho, uso de instrumentos de trabalho e organização da produção.
As taxas de custo da mão de obra viva são as taxas de tempo para os tipos de produtos e obras, manutenção de equipamentos e locais de trabalho, a proporção do número de trabalhadores principais e auxiliares e outras categorias de trabalhadores, as taxas de cumprimento de normas, etc.
As taxas de dispêndio de objetos de trabalho estabelecem o consumo planejado de matérias-primas, materiais básicos e auxiliares, diversos tipos de energia, produtos semiacabados e componentes para determinados tipos de produtos e obras, bem como desperdícios e perdas.
As normas e padrões para o uso de meios de trabalho incluem a taxa de utilização da capacidade de produção média anual, as taxas de produção de uma unidade de equipamento, as taxas de intensidade de trabalho na reparação de uma unidade de equipamento, a produtividade horária de equipamento, etc.
As normas e padrões de organização da produção estabelecem a duração do ciclo produtivo, o volume de trabalho em andamento, as normas de estoques de matérias-primas e materiais, etc.
Além das normas e padrões acima, no planejamento do programa de produção, são utilizados os padrões ambientais, socioeconômicos e outros estabelecidos.
O orçamento de vendas define o volume, preços e custo de vários tipos de produtos e serviços que estão programados para venda. Na elaboração deste orçamento são utilizados estimativas de especialistas e experts sobre a demanda esperada de produtos e serviços, dados de análise sobre o atendimento da demanda de períodos comparáveis ​​anteriores, métodos e modelos especiais para pesquisas de mercado.
O orçamento de vendas serve como ponto de partida para o planejamento. Com base nisso, são elaborados um programa de produção, um orçamento de custos de produção, um orçamento de caixa e outras seções do orçamento geral.
O programa de produção determina o volume de produção de todos os tipos de produtos e serviços prestados, tendo em conta o saldo de produtos acabados no armazém no início e no final do período correspondente. Para calcular o volume de produção de cada tipo de produto, os saldos de produtos acabados no armazém no início do período são subtraídos do volume de vendas planejado e os saldos de produtos acabados no armazém no final do período são adicionado à diferença resultante. Normalmente, o programa de produção é traçado para a organização como um todo e seus departamentos para o ano corrente, por trimestres e meses.
O orçamento para o custo de produção de produtos e serviços tem por base os orçamentos de preparação e desenvolvimento da produção para utilização e aquisição de matérias-primas e materiais, custos laborais, custos gerais de produção e outros custos. Despesas operacionais gerais podem ser incluídas no custo de produção.
No orçamento de despesas de preparação e desenvolvimento da produção, planejam os custos contabilizados nesta rubrica da contabilidade financeira (cláusula 13.2).
No orçamento para o uso e compra de matérias-primas e materiais com base no programa de produção, o consumo planejado de cada tipo de ativo material é determinado multiplicando o volume planejado de produção de cada tipo de produto e serviço pela taxa de consumo De cada
o mesmo tipo de matérias-primas e materiais. Depois de apurados os custos das matérias-primas e dos materiais, calcula-se o volume de compras de cada uma das suas modalidades, tendo em conta o stock remanescente no início e no final do período correspondente. É aconselhável planejar o consumo e a aquisição de matérias-primas e materiais não apenas por meses, mas também por décadas, semanas, dias e às vezes por turnos, tanto em termos naturais quanto monetários.
O orçamento de custos de mão de obra determina os custos de tempo e mão de obra em termos monetários, necessários para a implementação do programa de produção.
O cálculo da necessidade de pessoal é realizado no contexto das categorias de trabalhadores separadamente para o pessoal da atividade principal (industrial e produção) e o pessoal das atividades não principais (pessoal de organizações não industriais no balanço de a organização).
O número planejado de pessoal da atividade principal é determinado com base no volume de produção planejado, a intensidade de trabalho na fabricação de cada tipo de produto ou serviço e toda a produção, o fundo útil de tempo de trabalho e indicadores de crescimento em produtividade do trabalho.
O fundo de salário planejado dos trabalhadores é determinado, como regra, usando dados sobre o volume planejado de produção e padrões salariais por rublo (hora padrão) de produção ou dados sobre o número planejado de trabalhadores e o salário médio planejado de um trabalhador (para cada categoria separadamente).
No orçamento de despesas gerais de produção são indicadas as despesas previstas de manutenção e operação dos equipamentos de produção e as despesas de manutenção, organização e gestão da unidade estrutural. O planejamento dos custos gerais de produção é executado de acordo com os itens de custo usados ​​na contabilização desses custos (cláusula 13.2), mas sem custos não produtivos.
No orçamento de outros custos de produção, os valores planejados dos custos contabilizados nesta rubrica de custo são determinados (cláusula 13.2).
Parte integrante do orçamento operacional é o orçamento para despesas de vendas (despesas de vendas). Este orçamento fornece uma lista detalhada de todos os custos associados à venda de produtos e mercadorias. Deve-se ter em mente que alguns custos de venda de produtos podem ser variáveis ​​(custos de transporte de produtos acabados e mercadorias), enquanto outros são constantes.
No orçamento de despesas comerciais gerais, de acordo com os itens utilizados na contabilidade financeira (cláusula 13.2), mas sem despesas improdutivas comerciais gerais, planejam as despesas gerais da organização para sua gestão.
Após a elaboração desses orçamentos, os indicadores do custo de produção total e incompleto de produção, custo
a quantidade de produtos vendidos, os indicadores indicados para determinados tipos de produtos e serviços, indicadores do plano de lucro, rentabilidade, etc.
Na distribuição dos valores planejados de custos indiretos por divisões individuais, tipos de produtos, serviços prestados e outros objetos contábeis e de cálculo, em regra, são utilizados os métodos utilizados na contabilidade financeira e gerencial.