Qualquer equipe, mais cedo ou mais tarde, enfrenta situações de conflito. Em termos teóricos, o conflito parece ser a forma mais aguda de resolver disputas entre participantes opostos. No sentido comum, um conflito é uma discordância das partes entre si e uma exacerbação das contradições associadas a experiências negativas.
Os conflitos são causados \u200b\u200bpor diversos motivos, entre os quais se destacam: a complexidade do processo de trabalho; características psicológicas das relações humanas (simpatia e antipatia); características individuais de cada funcionário (incapacidade de controlar o estado emocional, preconceito, atitude pessimista). Os especialistas aconselham não sucumbir às emoções e seguir um algoritmo simples para resolver situações de conflito em equipe.
1. Peça desculpas. Muitas pessoas esquecem essa regra, mas é o pedido de desculpas que ajuda a aliviar a tensão e colocar os oponentes no caminho para sair da situação atual. Nesse caso, não importa se a culpa é sua ou não. O interlocutor, ao ouvir tais palavras, o tratará de maneira diferente.
2. Assuma a responsabilidade pelo problema. Mostre à outra parte que vocês resolverão a situação juntos e que estão prontos para fornecer ajuda e assistência para resolvê-la.
3. Tome uma decisão. Essa etapa ajudará a estabelecer totalmente a certeza da questão e a acabar com as desavenças com o oponente. Sugira várias opções para o resultado final que realmente terão um impacto sobre o assunto do desacordo. Não seja pessoal e recorra apenas a frases que estão diretamente relacionadas com a situação.
4. Aja. A transição para a ação real ajudará a desviar a atenção de discussões e acusações desnecessárias contra ambos os lados e unirá as partes em conflito com um objetivo, que será o mais ideal em uma situação particular.
5. Verifique o cumprimento das condições para a resolução do conflito. Certifique-se de que a solução seja seguida. É assim que você evita novos conflitos sobre esse assunto e aumenta a confiança em si mesmo entre colegas e parceiros.
Maneiras de resolver o conflito
Para resolver situações de conflito, é necessário escolher um estilo de comportamento adequado que ajude a resolver o problema da forma mais eficaz.
Vamos considerar várias maneiras:
Adaptação
- alcançar calma e estabilidade da situação;
- construir confiança e compreensão;
- admita seu próprio erro;
- perceber a prioridade de manter relações amistosas com o oponente, e não defender seu ponto de vista;
- chegue ao entendimento de que vencer a discussão é mais importante para o oponente, não para você.
Compromisso
- possível quando os oponentes apresentam argumentos igualmente convincentes;
- é necessário mais tempo para resolver o conflito;
- ambos os lados pretendem tomar uma decisão comum;
- abandonando seu ponto de vista diretivo;
- ambos os lados têm igual poder;
- você pode mudar ligeiramente a meta, já que o cumprimento de suas condições não é muito importante para você;
Cooperação
- prevê esforços conjuntos para a tomada de decisões;
- integração de pontos de vista e obtenção de formas comuns de resolução do conflito;
- os objetivos da discussão são a aquisição de um resultado geral e novas informações;
- fortalecimento da participação pessoal no projeto;
- as partes estão prontas para trabalhar no desenvolvimento de uma nova solução adequada para ambos.
Negligência
- a fonte de desacordo é insignificante em comparação com outras tarefas;
- são necessárias condições para restaurar a calma e uma avaliação sóbria da situação;
- procurar informações adicionais é preferível a tomar uma decisão rápida;
- o objeto da disputa afasta a solução de problemas graves;
- o conflito pode ser resolvido por subordinados;
- a tensão é muito grande para tomar uma decisão no momento;
- tem certeza de que não pode ou não deseja resolver a disputa a seu favor;
- você não tem autoridade para resolver o conflito.
Rivalidade
- ação rápida é necessária para resolver a situação;
- recomendado ao lidar com problemas de grande escala;
- com uma linha dura de gestão da empresa;
- os resultados reais dependem do desfecho da situação;
- só você é competente para resolver o problema.
A estratégia de saída do conflito é a principal linha de comportamento do oponente durante a resolução do conflito.
Existem cinco estratégias principais (K. Thomas): rivalidade, compromisso, cooperação, saída, adaptação.
A rivalidade consiste em impor uma solução favorável ao outro lado. A rivalidade é justificada nos seguintes casos: construtividade óbvia da solução proposta; o benefício do resultado para todo o grupo ou organização, e não para um indivíduo ou microgrupo; a importância do desfecho da luta para quem apóia essa estratégia; falta de tempo para concordar com o adversário.
Um compromisso consiste no desejo dos oponentes de encerrar o conflito com concessões parciais. É caracterizada pela rejeição de algumas das reivindicações que foram anteriormente formuladas, pela vontade de reconhecer as reivindicações da outra parte como parcialmente justificadas, pela vontade de perdoar. O compromisso é eficaz nos seguintes casos: o oponente entende que ele e o oponente têm oportunidades iguais; presença de interesses mutuamente exclusivos; satisfação com uma solução temporária; ameaças de perder tudo.
A adaptação ou concessão é considerada a recusa forçada ou voluntária de lutar e renunciar às suas posições. O oponente é forçado a adotar tal estratégia por vários motivos: a compreensão de que ele está errado, a necessidade de manter boas relações com o oponente, forte dependência dele; frivolidade do problema. Além disso, tal saída do conflito acarreta prejuízos significativos infligidos no processo de luta, a ameaça de consequências negativas ainda mais graves, a falta de chances de um resultado diferente e a pressão de terceiros.
Evitar ou evitar um problema é uma tentativa de sair do conflito com perdas mínimas. Ele difere de uma estratégia de comportamento semelhante durante um conflito, pois o oponente muda para ela após tentativas malsucedidas de realizar seus interesses com a ajuda de estratégias ativas. Na verdade, não estamos falando de uma solução, mas sim da extinção do conflito.
A cooperação é considerada a estratégia mais eficaz para o comportamento de conflito. Pressupõe o desejo dos adversários de discutir o problema de forma construtiva, de considerar o outro lado não como adversário, mas como aliado na busca de uma solução. É mais eficaz em situações de forte interdependência dos oponentes; a tendência de ambos em ignorar diferenças de poder; a importância da decisão para ambas as partes; a imparcialidade dos participantes.
29. Tipos e formas de proteção psicológica em uma situação de comunicação de conflito.
Os mecanismos de defesa psicológica geralmente incluem negação, repressão, projeção, identificação, racionalização, inclusão, substituição, alienação, etc.
A negação se resume ao fato de que as informações que são perturbadoras e podem levar ao conflito não são percebidas. Isso se refere a um conflito que surge quando surgem motivos que contradizem as atitudes básicas do indivíduo, ou informações que ameaçam a autopreservação, o prestígio e a autoestima.
A repressão é a maneira mais universal de evitar o conflito interno, excluindo ativamente da consciência motivos inaceitáveis \u200b\u200bou informações desagradáveis.
A projeção é a transferência (atribuição) inconsciente dos próprios sentimentos, desejos e inclinações, em que uma pessoa não quer se admitir, percebendo sua inaceitabilidade social, para outra pessoa.
Identificação é uma transferência inconsciente para si mesmo de sentimentos e qualidades inerentes a outra pessoa e inacessíveis, mas desejáveis \u200b\u200bpara si mesmo.
A racionalização é uma explicação pseudo-razoável por parte de uma pessoa de seus desejos, ações, na realidade causados \u200b\u200bpor razões, cujo reconhecimento ameaçaria a perda de respeito próprio.
Substituição - substituir uma ação dirigida a um objeto inacessível por uma ação com um objeto acessível.
Isolamento, ou alienação, é o isolamento dentro da consciência de fatores que traumatizam uma pessoa. Ao mesmo tempo, o acesso de emoções desagradáveis \u200b\u200bà consciência é bloqueado, de modo que a conexão entre algum evento e seu colorido emocional não se reflete na consciência.
"É ruim quando em uma disputa uma pessoa ouve apenas a si mesma, mas pior ainda quando ela nem faz isso!" ATadim Zverev
A nossa reacção aos conflitos é sempre diferente: uns procuram evitá-los, outros, pelo contrário, gostam de provocar, outros estão dispostos a “dar a vida”, mas defendem o seu ponto de vista.
Existem situações em que uma pessoa "relutantemente" ainda se compromete. Mas a probabilidade de que a "chama latente" do descontentamento extinto possa eventualmente explodir com uma nova chama permanece.
Existe outra maneira que ajuda a examinar a essência do problema quando você não sabe. E encontre uma solução adequada para ambas as partes.
Lembre-se de uma das regras da PNL: "".
Essa regra é a base da técnica da PNL.
Resolvendo um problema de comunicação usando 3 posições de percepção "
Primeiro, vamos relembrar as posições de percepção que foram discutidas no artigo
1ª posição do seu "mapa mundial".
As necessidades e valores do parceiro vêm em primeiro lugar.
3 posição - a posição do observador.
Aqui o foco está no relacionamento entre as partes.
A técnica de percepção de 3 posições pode ser aplicada absolutamente em qualquer situação de conflito.
Qualquer conflito é, antes de tudo, falta de informação em uma das posições de percepção.
Na verdade, muitas vezes tendemos a interpretar o que aconteceu, procedendo apenas da 1ª posição. Embora qualquer processo de comunicação possa ser representado como a interação de 2 sistemas diferentes e combinando-os em um único. Resolva o conflito sempre mais fácil ao conectar uma 3ª posição dissociada. Nele, você se distancia das emoções que sempre "prevalecem" em qualquer conflito de interesses.
Por exemplo, considere o problema da relação entre o chefe e o subordinado: o subordinado acredita que está sendo criticado injustamente. E o líder considera suas afirmações bastante razoáveis.
Como um conflito pode ser resolvido em uma situação tão comum?
3ª posição de percepção
Para uma melhor percepção, você precisa de âncoras espaciais nas quais designa
Depois disso, encene um diálogo em pessoas entre você e o líder (para por exemplo, seu nome é A. e seu líder é M.S).
IMPORTANTE usar " discurso direto "!
Jogue a cena. Sinta-se como um ator que tem que interpretar os dois papéis ao mesmo tempo.
Não se esqueça de pular âncoras espaciais enquanto joga seu próprio líder!
Continue o diálogo até estar "em um beco sem saída" e não entender o que fazer a seguir.
Depois disso, vá para a 3ª posição.
Olhe para a situação de forma dissociada, através dos olhos de um observador, e dê sua visão do que está acontecendo.
Melhor se for uma metáfora.
Por exemplo:
Do lado de A. olha na frente de MS como "uma jibóia na frente de um coelho"
Vejo que A. está constantemente na defensiva
Parece que A. e M.S. se comunicam como um surdo com um cego
Tive a sensação de um confronto oculto entre essas pessoas
A. claramente carece de argumentos e M.S. é irritante ”e assim por diante.
Em seguida, tente ver (como um observador) as intenções positivas de cada lado:
Suponha que A. acredita que não deve reciclar (além disso, isso não é compensado de forma alguma)
EM. deseja que A. tenha responsabilidade e compreensão de que “negócios estão acima de tudo”.
Tente encontrar um meta-resultado que combine os interesses de ambas as partes.
Para fazer isso, você precisa entender claramente o que é importante neste conflito para A., e para M.S.
É mais fácil chegar a um resultado comum quando há uma compreensão dos valores e necessidades de cada um. Portanto, a conversa deve ser conduzida ao nível das necessidades de A. e M.S. , ou vá para
Você deve obter respostas para as perguntas: “Por quê? O que isso faz? Qual a utilidade disso? "
Lembre-se de que você não pode influenciar o comportamento do seu parceiro e inventar para ele como ele deve falar ou se comportar com você.
Todas as mudanças devem vir da "posição I".
Mas, ao mesmo tempo, a regra funciona: "Se um elemento do sistema muda, todo o sistema também muda"
Por exemplo:
1. A. diz que está pronto para fazer este trabalho. Mas ele teria ficado satisfeito que as "responsabilidades do trabalho" foram explicadas em detalhes, e com ele imediatamente estipulado trabalho adicional e as condições em que ele pode ser executado (condições, pagamento, possível promoção). Sua convicção "Meus esforços devem ser recompensados!" E quando acontece eu sinto que me respeite e meu trabalho!
2. A. descobre o que especificamente M.N. e concorda com o prazo para o qual está pronto para concluir este volume de trabalho, mas pede para ser designado um assistente para esse período.
Sua convicção: "Para cumprir minhas funções e trabalhos adicionais com eficiência, preciso de tempo e da ajuda de uma secretária que fará as ligações necessárias." Há uma necessidade mais profunda por trás disso sinta-se calmo.
3. A. explica que ele pode fazer este trabalho no fim de semana. E pede permissão para ele sair em alguns dias antes de 1 hora para acompanhar os cursos de inglês. Sua convicção: “Estou pronto para mostrar lealdade à empresa e trabalhar no final de semana, mas estou esperando um entendimento recíproco e meu pedido”.
E por trás disso também está necessidade de respeito.
Crenças de gestão:
1. A MS acredita que todo funcionário deve se sentir responsável por uma causa comum.
Aqui você pode "cavar ainda mais fundo" e perceber o que é importante para o MS quando isso acontece exatamente como ele pensa. Talvez este seja o seu desejo sinta-se calmo,quando a responsabilidade pelo resultado não cabe apenas a ele.
2. M.S. acredita que a abordagem “aqui é meu, aqui não é meu” não é aceita em sua empresa e indica a ausência de responsabilidade pessoal do funcionário. Pense em recompensar um funcionário somente depois que ele "se mostrar".
Talvez seja assim que sua necessidade de Proteja-se de maus trabalhadores. Só neste caso ele se sente calmo.
Associando-se ao M.S., pode-se sentir melhor o que é importante para ele!
Ambos MS e A. têm suas próprias necessidades. E não há nada de errado com as próprias Necessidades.
O problema é que às vezes nos tornamos extremamente flexíveis em nosso desejo de satisfazê-los apenas da maneira que nos parece a única certa. Embora existam muitas outras soluções de compromisso que permitem que os interesses de ambas as partes sejam atendidos.
Se você quiser resolver um conflito, é importante estar ciente as suas necessidades e as de outras pessoas... E estruture a conversa de forma a mostrar que você os vê e os respeita. E então chegamos a um denominador comum "win-win". Pense na melhor forma de fazer isso!
3. Deixe A. dar a si mesmo, da 3ª posição, três ou quatro conselhos que o ajudarão a ter calma e respeito e transmiti-los ao seu interlocutor.
Sente-se confortavelmente na cadeira e fique mais confiante. Você pode pegar a pasta. De lado é perceptível: você não sabe onde colocar as mãos.
Não olhe para o chão quando falar com a EM! E não desvie o olhar quando ele "topar" com você.
Não dê desculpas! Não é sua culpa. E falar um pouco mais devagar. Exprima calmamente a sua visão da situação.
Você pode até contar uma anedota "sobre o assunto":
“Meu avô veio para a dacha. Pensa: "Bem, enfim, no silêncio, na natureza, vou descansar!" O que é aquilo! Os filhos dos vizinhos brincaram tanto que o avô sofreu a noite toda. Jurei com os pais, repreendi os filhos, nada ajudou. E então meu avô teve uma ideia. Ele chamou as crianças ao seu lugar e disse: “Vocês gritam tão bem. Aqui estão 50 rublos para isso. As crianças ficaram maravilhadas e fugiram. No dia seguinte, o avô chama as crianças de volta e diz: "Gritem ainda mais alto hoje e eu lhes darei mais 20 rublos." As crianças ficaram chateadas porque desta vez deram menos dinheiro, mas ainda assim fizeram barulho. No terceiro dia, o avô disse que daria 1 rublo. Mas só se eles se superarem. "Apenas 1 rublo?" - as crianças ficaram indignadas. "Não, avô, você não vai esperar. Não vamos gritar por esse dinheiro ridículo. " E eles nunca mais gritaram. "
Pergunte ao MS se ele acha que é a abordagem correta quando seus funcionários não conhecem "suas responsabilidades de trabalho". Expresse sua intenção de trabalhar em tais condições que os interesses comuns seus e do M.S.
Agora faça um diálogo entre A. e M.N. tendo em conta as recomendações que o "Observador" lhe deu. Certifique-se de usar âncoras espaciais (por exemplo, pedaços de papel com nomes) e discurso direto!
Você conseguiu alcançar o resultado dessa vez?
Volte para a 3ª posição do observador e dê uma "visão da situação".
O que mudou? O que mudou?
O que mais pode ser adicionado ao comportamento de A.?
Realize uma auditoria ambiental. Faça isso da 1ª posição.
O novo comportamento não machucaria você? Você não perderá nada se se comportar de uma nova maneira? Se nada te incomoda, então está tudo bem! Se você se sentir insatisfeito, ajuste o diálogo com o conselho do Observador. Uma verificação ambiental é obrigatória!
Ajustando-se ao futuro.
Imagine várias situações no futuro em que uma situação semelhante ocorrerá. Como você se sente com isso? Que recursos adicionais você tem? Você será capaz de se comportar de maneira diferente de antes?
Desejo-lhe boa sorte e sabedoria !!
VOS AMO!
" Os conflitos surgem não por causa de diferenças, mas por causa do desrespeito por essas diferenças. "Jeanne Kousmesh
“A vida é um processo de resolução de um número infinito de conflitos. Uma pessoa não pode evitá-los. Ela só pode decidir, participar da tomada de decisões ou deixar isso para os outros.” B. Wool
"Não saia do emprego por causa do conflito. Saia se não houver perspectiva de crescimento pessoal". Mikhail Litvak
“Em um conflito de negócios, há uma discussão sobre o problema. No conflito psicológico, as personalidades são discutidas. Um conflito psicológico chega ao ponto de destruição mútua, enquanto um conflito de negócios resolve o problema e aproxima os parceiros. ”Mikhail Litvak
“Tolo é aquele com quem é difícil, o inteligente é aquele com quem é fácil;
uma pessoa é complexa, com quem é simples;
uma pessoa com quem é difícil é simplesmente combinada. "
Mikhail Litvak
"Dos dois brigando, o mais inteligente é o mais culpado." Goethe
"As técnicas requerem quatro qualidades que refletem a natureza do nosso mundo. Dependendo das circunstâncias, você deve ser: duro como um diamante, flexível como um salgueiro, suave como o fluxo da água ou vazio como o céu." Ueshiba Morihei
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COM AGRADECIMENTOS! ARINA
O método de resolução de conflitos envolve dividi-los em conflitos antagônicos (violentos) e concessões (não violentos).
Os conflitos violentos (antagônicos) são formas de resolver contradições, destruindo as estruturas de todas as partes em conflito ou recusando todas as partes, exceto uma, a participar do conflito. Este lado vence. Por exemplo: derrota completa do inimigo em uma disputa (eleições de autoridades, etc.).
Os conflitos de compromisso permitem várias opções para a sua solução devido à mudança mútua dos objetivos das partes em conflito, do momento, das condições de interação. Por exemplo: o fornecedor não envia as matérias-primas pedidas ao fabricante no prazo especificado. O fabricante tem o direito de exigir que o cronograma de entrega seja cumprido, mas o prazo de entrega foi alterado por falta de verba para transporte por falta de pagamento. Por interesse mútuo, é possível chegar a um compromisso por meio de negociações, alterando o cronograma de entrega.
Defesa pessoal. Esta é a opção mais simples. Não requer decisões informadas. Na verdade, esse é um desejo intenso de se proteger, mas essa opção não leva em consideração os interesses de outras pessoas e pode levar ao isolamento e à alienação.
Existem quatro tipos de autodefesa.
Enfraquecendo. O acusado está simplesmente tentando acalmar o outro lado, aliviar a raiva, a dor, a irritação, garante que não há motivo para briga, que, em geral, tudo está em ordem. Palavras amáveis \u200b\u200btêm um efeito benéfico, a paz vem. Mas por quanto tempo? Afinal, a pessoa não entendeu a essência das acusações. Como resultado, o problema permanece. Não há mais oportunidade para as emoções se manifestarem, mas elas se acumulam.
As ações de pessoas que causaram descontentamento podem se repetir e serão percebidas com indignação ainda maior, e novas garantias de que “tudo ficará bem” não inspirarão mais confiança. A probabilidade de que a ilusão de paz finalmente entre em colapso está aumentando.
Evasão. Isso é evitar conflitos, que podem vir acompanhados de cautela e até covardia. A parte acusada no conflito refere-se ao fato de que agora não é o momento nem o local para o processo. Portanto, tudo é feito para não entrar em situações que gerem contradições. Uma pessoa procura não entrar na discussão de questões repletas de divergências. Quando surge um conflito, ele finge que não há problemas. “Para que lutar, você não vai conseguir nada de qualquer maneira”, argumenta um participante do conflito. Não quero falar sobre isso, então ele simplesmente sai do "campo de batalha". Na maioria dos casos, essa retirada não elimina o conflito, porque a causa do descontentamento não foi eliminada, não atingiu a consciência do acusado, ele não quis refletir sobre isso. Resultado: os sentimentos das pessoas não se expressam e “se esgotam” em vão, as necessidades ficam insatisfeitas, os objetivos não são alcançados. O conflito é dirigido para dentro.
As multidões nascem de capituladores, obedientes à vontade dos líderes. No trabalho, este é um funcionário que obedece obedientemente às ordens de seus superiores e, pelas costas, o critica.
Dominação (coerção). A ela recorre o iniciador do conflito, impondo a sua vontade, obrigando-o a aceitar o seu próprio ponto de vista a qualquer custo. A pessoa que tenta fazer isso não está interessada na opinião dos outros. As principais forças motrizes aqui são o desejo de poder e auto-afirmação. Via de regra, a coerção recorre a quem confia em sua influência e poder, é temperamental, impaciente e pouco educado. Isso é o oposto do estilo normal de liderança, em que o líder não precisa se afirmar suprimindo os outros. A dominação realmente traz os resultados mais rápidos: o iniciador do conflito atinge rapidamente seu objetivo. Esse estilo pode ser eficaz em situações em que o líder tem poder significativo sobre seus subordinados. Mas o resultado do conflito, neste caso, será o mais desfavorável. Esse tipo de comportamento suprime a iniciativa dos subordinados, pois não leva em consideração outros pontos de vista. A pessoa que foi tratada tão sem cerimônia se sente profundamente ofendida, humilhada. Mesmo sem protestar, ele ainda mantém um sentimento amargo de ressentimento em sua alma. E é possível que na primeira oportunidade ele se vingue do agressor. Assim, a coerção, embora muitas vezes usada na vida, é a pior opção. Os interesses das partes em conflito nunca serão tidos em consideração na sua totalidade. Isso leva à frustração e ao descontentamento latente entre os funcionários, mesmo que tenham a certeza de que tudo foi feito no seu melhor interesse. Às vezes, há também um grau extremo de dominação - o desejo de destruir a fonte do conflito.
Cooperação. A maneira mais desejável de sair do conflito é uma discussão aberta e franca dos problemas de interesse. Nesse caso, as partes em conflito apresentam seus argumentos e argumentos, buscando em conjunto uma solução que satisfaça a todos. E mais uma condição decisiva para o sucesso: ao discutir as circunstâncias do conflito, deve-se saber manter o tom correto. Parece a muitos que palavras ditas com calma diminuem o significado da afirmação. Porém, é a irritação, a grosseria, as expressões ásperas que podem obscurecer a própria essência do assunto, levar ao desespero a briga de costume. Qualquer pessoa a quem palavras duras são dirigidas pode ficar indignada e terá o direito de recusar a discussão por completo. A tonalidade correta imediatamente dá ao conflito uma cor completamente diferente. Nesse caso, as partes em conflito não brigam, mas juntas esclarecem o mal-entendido e buscam uma saída para a situação.
Existe uma boa regra: você deve ser capaz de ouvir e ouvir! É preciso tentar entender o outro lado, aprofundar sua posição e condição. O conflito não é uma batalha, e o objetivo aqui não é derrotar o inimigo. Ao resolver um problema específico, uma disputa que surgiu, é necessário ajudar a alcançar um entendimento mais profundo, fortalecer o bom acordo. Como resultado, os conflitos surgirão cada vez menos.
Existem dois tipos de colaboração:
Compromisso. Trata-se da unificação das partes em conflito ao aceitar (em certa medida) o ponto de vista do oponente. Nesse caso, o princípio é usado: um mundo ruim é melhor do que uma briga boa. Um acordo encontrado em controvérsia e aceito voluntariamente pelos dois lados é geralmente estável. Significa reconciliação sem perdedores e vencedores e, portanto, dá uma sensação de satisfação a todas as partes no conflito. A capacidade de compromisso é muito valorizada na gestão, pois permite resolver rapidamente um conflito de forma satisfatória para ambas as partes. No entanto, tal unidade às vezes é de natureza superficial e formal, significa apenas concordância para evitar complicações posteriores. O compromisso pode tornar os inimigos menos implacáveis, mas não é suficiente para transformá-los em amigos ou companheiros. Como resultado, complicações ainda maiores são possíveis. Portanto, é necessária uma busca persistente por uma solução radical para o conflito.
Interação (resolver o problema em essência). Este é um passo significativo em relação a um compromisso. Quem utiliza este tipo de cooperação procura a melhor solução para uma situação de conflito e não tenta atingir o seu objetivo à custa dos outros. As partes em conflito buscam estabelecer objetivos comuns para todos os participantes, convergir pontos de vista e interesses, bem como obter benefícios mútuos de forma sólida e por um longo período de tempo. A interação promove a atmosfera de sinceridade necessária para resolver um problema com sucesso e requer realismo, paciência e foco no que une em vez de dividir.
Existem 7 estágios de busca de formas de interação:
é necessário reconhecer a presença de um conflito (isso pode ser difícil);
um acordo deve ser feito sobre o procedimento para resolver o conflito (onde, quando e como começar a trabalhar para superar o conflito);
é preciso delimitar os limites do conflito, reconhecer o conflito como “nosso problema” (isso ajudará a estabelecer um espírito de cooperação). Ao mesmo tempo, ambos os lados devem se manifestar (no que eles vêem o conflito, como cada um avalia sua contribuição para a situação de conflito). Você não pode ser pessoal, mas deve se concentrar nas ações e necessidades específicas das partes;
é necessário verificar as opções possíveis para resolver o conflito. Neste caso, você pode usar o método de "brainstorming". Todas as opções de solução devem ser consideradas e analisadas aqui;
é preciso chegar a um acordo. Das propostas feitas para a resolução do conflito, deve-se escolher a mais aceitável. Em alguns casos, é necessário redigir um documento (resolução, memorando de cooperação, etc.);
o plano deve ser colocado em prática. O plano deve descrever clara e claramente o que precisa ser feito, quando e com quem. A implementação do plano deve ser iniciada o mais rápido possível, atrasos podem levantar dúvidas e suspeitas das partes;
é necessário avaliar a decisão tomada. Mesmo com a melhor decisão, pode ficar ofendido. Precisamos dar a eles a oportunidade de falar abertamente.
Consequências de conflitos. O espectro das consequências dos conflitos é bastante representativo. Eles podem ser diferenciados em dois grupos principais: positivo (funcional) e negativo (disfuncional). Eles afetam significativamente o desempenho da empresa: no primeiro caso, aumentando a eficiência da produção, e no segundo, respectivamente, reduzindo-a. Por sua vez, essas ou aquelas consequências de conflitos podem afetar a possibilidade de eliminação ou, consequentemente, o surgimento de novas causas de conflitos futuros.
O conflito é uma ação hostil mútua. Mais suave - atitude hostil. Ações hostis não precisam ser intencionais - os conflitos geralmente começam com agentes geradores de conflito, que as pessoas permitem sem qualquer intenção maliciosa. Crescendo, a partir de ataques aleatórios, o conflito frequentemente se transforma em protesto, briga, inimizade, falta de contatos e, em casos mais graves, em guerra ...
Ele estuda conflitos e situações de conflito.
Tome seu tempo para ver o conflito onde não há nenhum. O comportamento conflitante de uma pessoa ainda não é um conflito. Objetivamente, uma situação de conflito é uma pré-condição forte para um conflito, mas um conflito nesta situação pode não ocorrer.
Os conflitos interpessoais são freqüentemente provocados por sentimentos e emoções, mas até que haja uma ação hostil, ainda não há conflito. No entanto, para as mulheres, o conflito é mais um sentimento do que um objetivo, e se uma menina sente uma atitude negativa de outra mulher em relação a si mesma, ela pode facilmente dizer: "Estamos em conflito." Uma maior sensibilidade para a possibilidade de conflito com uma cabeça boa é uma bênção, com uma cabeça ruim é um desastre.
Existem situações que provocam conflitos nas pessoas; entretanto, a ocorrência (ou não) de um conflito depende muito do fator humano. Existem pessoas que parecem atrair conflitos e existem aquelas em torno das quais os conflitos são raros. Para entrar em conflito com menos frequência, evite situações de conflito de que você não precisa, não entre em contato com pessoas não confiáveis \u200b\u200bou conflitantes, leve em consideração seu estado emocional e daqueles ao seu redor, tome cuidado para não provocar conflitos com seu próprio comportamento e estilo de comunicação.
Os conflitos são uma parte natural da vida humana: as pessoas amam o conflito, as pessoas ficam mais fortes nos conflitos, poucas pessoas sabem viver sem conflitos. Por outro lado, as pessoas civilizadas desejam viver sem conflitos desnecessários e têm o direito de fazê-lo. Onde é possível concordar, é melhor concordar e não entrar em conflito. Pessoas sábias aprendem a prevenir conflitos desnecessários e a extinguir aqueles que já começaram.
A prevenção e resolução de conflitos são dificultadas pelo fato de que cada conflito é diferente. Todos os conflitos são diferentes. Existem conflitos em que nós próprios estamos envolvidos e existem conflitos de pessoas ao nosso redor. Os principais tipos de conflitos são conflito de perigo, conflito de obstáculo, conflito de poder e conflito de status. Por motivos que geram conflitos, destacam os conflitos de interesses, conflitos devido a mal-entendidos, conflitos devido ao comportamento conflituoso das partes, conflito devido a uma personalidade conflituosa e muitos outros. De acordo com as áreas de fluxo (isso traz alguma especificidade para o seu desenvolvimento e resolução), existem conflitos interpessoais, intrapessoais, econômicos, interestaduais e muitos outros. Pela maneira como eles procedem, eles distinguem entre conflitos selvagens e civilizados.
Os conflitos são sempre ruins? É amplamente aceito que os conflitos sempre são ruins. Em geral, isso é provavelmente verdade, mas a vida é sempre mais complicada do que respostas simples. Em conflitos, não existem apenas desvantagens óbvias, mas às vezes as vantagens necessárias. O conflito é prejudicial para aqueles que não sabem como se comportar no conflito e é útil nas mãos de pessoas treinadas.
O conflito pode começar e não por sua vontade. De uma forma ou de outra, já começou ou está começando. Como uma pessoa razoável e decente deve se comportar nesta situação? O padrão usual de comportamento, que resolve o conflito de forma civilizada, consiste nas seguintes etapas: reagimos com gentileza, procedemos à prevenção, conduzimos um conflito controlado. Com o comportamento correto, o conflito pode ser extinto nos estágios iniciais, então nem um aviso nem um conflito controlado são necessários.
Devemos nos envolver em conflitos ao nosso redor? Às vezes, é nossa responsabilidade: por exemplo, proteger os fracos ou impedir os arrogantes. Você pode parar uma luta ou uma luta - pare. Se você é sábio e forte, especialmente se isso acontece em seu território - coloque as coisas em ordem, ensine e acostume as pessoas a viverem de uma maneira gentil e humana. Porém, se o caso ocorre em território estrangeiro, os sábios lembram que o conflito é provocado com mais freqüência por duas partes e, mais uma vez, procuram não entrar no conflito alheio.
Se você deseja (ou é obrigado) a resolver um conflito ocorrido entre alguém, precisa eliminar suas causas e criar condições para uma interação pacífica e construtiva. A resolução do conflito pode seguir em direções bastante diferentes, levando-se em consideração a variedade de causas do conflito. Nomeadamente,
- se é possível eliminar o objeto do conflito, remover o irritante objetivo que gera o conflito, elimine-o. Não há necessidade de se envolver em psicologia, onde você pode resolver o problema de uma forma comercial.
- saia da situação se possível