Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома»

Предприятие ООО «Обувь Фома» расположено по адресу проспект Ленина, д. 89 занимает площадь 301,2 квадратных метров находится в одном из центральных районов города, удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить предприятию постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность предприятия, налаживать доверительные отношения с клиентами.

В настоящее время розничная торговля является одним из перспективных направлений бизнеса. Основным направлением деятельности магазин «Обувь Фома» является продажа населению мужской, женской и детской обуви, а также оказанию дополнительных услуг. Товар магазина отличается от товара на рынке качеством, дизайном, доступными ценами. Он пользуется спросом у населения т.к. удовлетворяет потребности покупателя.

Характеристика общества с ограниченной ответственностью ООО «Обувь Фома» представлена нами в Приложении.

В административно-управленческий персонал входят: директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы, к оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры.

Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.

Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• - что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
• - как делать (по какой технологии)?
• - с какими производственными затратами делать?
• - в каком количестве?
• - в какие сроки?
• - где (место, производственное помещение, персонал)?
• - кому поставить и по какой цене?

Что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.

Модель принятия решения на ООО «Обувь Фома» состоит из следующих блоков:

• - первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
• - второй блок - это распознавание информации;
• - третий блок - это подготовка решения;
• - четвертый блок - это оценка эффективности решения;
• - пятый блок - это принятие решения.

После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

• - эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
• - фактор качества объекта;
• - фактор масштаба (объема) производства объекта;
• - уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;
• - фактор инфляции;
• - фактор риска и неопределенности;

Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих - экономических законов:

• - закон зависимости между ценой и предложением;
• - закон спроса и предложения;
• - закон возрастания дополнительных затрат;
• - закон убывающей доходности;
• - закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и - потребления;
• - закон эффективности масштаба производства;
• - закон экономии времени;
• - закон конкуренции и антимонопольного законодательства.

Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем

Качество управленческого решения на ООО «Обувь Фома» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить

1. Классификация управленческих решений

Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:

По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;

По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;

По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;

По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;

По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;

По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).

Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Пример :

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Пример :

Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Пример :

Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:

разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;

разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

Пример :

Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.

Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.

Пример :

Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.

Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

Пример :

Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).

Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия

Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.

Пример :

Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.

Пример :

Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Пример :

Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).

Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Пример :

На какое место поставить компьютер на рабочем столе.

При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Пример :

Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Пример :

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).

Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.

Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию

Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Пример :

Уменьшение брака готовой продукции на 5%.

Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

Пример :

Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия

Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации

Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Пример :

Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Пример :

Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.

Пример :

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Пример :

Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Пример :

Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Пример :

Проведение внутреннего аудита

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Пример :

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Пример :

Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.

Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса

Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Пример :

Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.

Пример :

Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.

Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.

Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Пример :

Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.

Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Пример :

Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.

Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.

Пример :

Приказ о приеме на работу нового сотрудника

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Пример :

Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день

Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

Пример :

Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров

В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.

Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации

Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.

Пример :

Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.

Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Пример :

Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.

2. Целевые и процессорные технологии

управленческий бизнес процессорный

Целевые технологии

Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.

Процессорные технологии

Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.

Целевые технологии

Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок;

ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Пример :

Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).

Составление бизнес-плана.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Пример :

В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.

Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Основные условия применения данной технологии:

определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного;

большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Пример :

При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.

Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»

Процессорные технологии

Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.

В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).

Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.

Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:

время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

характер производства преимущественно механизированный.

Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.

Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.

Пример:

1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.

Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

Пример :

Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.

Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Пример:

1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.

Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.

В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

Пример:

1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.

Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.

Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

Пример :

Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.

Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.

Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

Пример :

Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.

Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).

Список использованной литературы

1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.

2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.

.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.

.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.

.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.

.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.

.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.

.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.

.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.

.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.

.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.

.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: Методы принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО «Промматериалы»

Введение………………………………………………………………………….3

1.Методы принятия управленческих решений……………………….……...…4

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО«Промматериалы»………………7

3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал»……..13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...20

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.

Объектом исследования является фирма ЗАО «Промматериал».

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Объектом управления является маркетинговая структура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система управления ЗАО «Промматериал».

Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Промматериал».

1. Методы принятия управленчкских решений.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Методы принятия управленческих решений:

Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика.

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки.

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи.

Экспертам, которые не знают друг друга, аются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста.

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр.

Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий.

Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО «Промматериалы».

Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматериалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.

Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее можно привести таблицу функций и элементов организации.

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

Макроокружения;

Конкурентной среды;

Внутренней среды.

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;

В действиях конкурентов;

В регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Анализ предполагает изучение макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:

В закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;

В подборе и смене персонала;

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент

производимой продукции;