План: Понятие и содержание функций менеджмента; Планирование; Функция организации; Мотивация как функция управленческого процесса; Теории мотивации; Характеристика контроля как функции менеджмента организаций. Список использованных источников
ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Функция - широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента – понятие комплексное, оно отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.
Конечным результатом управления является выработка управленческого решения (воздействия, команды, приказа), направленного на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.
Систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.
Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.
Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:
Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.
Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.
Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.
Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он не говорил о функциях менеджмента.
Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурно - функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления. Структурным - потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - пять функций и целая система функциональных служб.
Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:
1. Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
3. Командная деятельность - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.
4. Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.
5. Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.
Разработанная классической школой модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.
В ряде исследований выделятся три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические. Предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приёмы управленческого воздействия на осуществляемые в организации процессы.
Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определённый период времени. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Функция организации и координации заключается в реализация плановых заданий. Это требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, их согласованной деятельности. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия и делегирования полномочий, т.е. - установление характера взаимоотношений между элементами оргструктуры и регулирование порядка и условий их функционирования.
Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.
Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения:
О распределении ресурсов;
О координации деятельности внутри организации и с внешней средой;
О создании эффективной внутренней структуры;
О контроле исполнения;
О развитии организации на определенную перспективу;
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также позволяет контролировать ситуацию в ходе испонения плана.
Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует предназначение фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и воспринятых ею ценностей и целей, на которые ориентируется менеджмент.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Во-вторых, цели обычно устанавливаются на определенные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования от одного года до пяти лет, как правило. Она отражается в концепциях и стратегических программах развития. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования до одного года и, как правило, отражаются программами и планаи по реализации избранной стратегии. Краткосрочная цель в большинстве случаев охватывает временной период до одного года и представляет собой систему текущих мероприятий, месячных, квартальных, полугодовых и годовых планов.
В-третьих, цель должна быть достижимой, а её параметры в виде результатов отдельных подразделений или исполнителей работ должны содержать в сравнении с предыдущими периодами чуть более высокие показатели (нормы, задачи), чтобы служить повышению эффективности организации.
В–четвёртых, множественные цели организации (по направлениям деятельности, по продуктам и т.п.) должны быть взаимно поддерживающими и согласованными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Критерием при этом служат главные, приоритетные цели, например, лидерские позиции на рынке, экономическая выгода, социальные интересы организации и другие принятые организацией ориентиры.
В результате получается дерево целей, которое отражает количественные и качественные показатели будущих результатов организации, что и должно быть понятно для менеджмента в итоге всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.
Цели будут значимой частью успешного управления только в том случае, если менеджмент правильно их сформулирует, информирует персонал и стимулирует его действия на достижение запланированных результатов.
Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка тактических и оперативных планов и ориентиров, процедур и правил. Тактика и политика организации в определенных областях её деятельности (например, учетная политика на текущий год, кадровая политика в области вспомогательных служб и т.п.) представляют собой конкретные ориентиры и краткосрочные стратегии, исполнение которых обеспечивается оперативным планированием и подготовкой решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
План - это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными планами. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов. Во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Образно говоря, процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Технология планирования хорошо разработана и постоянно совершенствуется. Традиционно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваше предприятие) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдёт на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на 1 этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5. Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к 1 этапу.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Определить, кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль исполнения плана, его корректировка в случае необходимости.
Планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.
План основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды, и направлен на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Большое значение имеют как исходный уровень развития предприятия, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе новых путей развития и механизма их реализации.
План разрабатывается как документ, имеющий целью обоснование деятельности на предстоящий период, как основа для введения изменений и инноваций; как перспектива, одобренная и воспринятая всем персоналом, не имеет строгой регламентации ни по объёму информации, ни по структуре.
Тем не менее, бизнес – план должен:
четко обозначить и сформулировать цели и приоритеты;
определять сроки, ответственность и форму отчетности;
включать информацию о предлагаемых изменениях;
включать описание продукции и услуг;
отражать влияние внешних факторов;
указывать источники развития и доходов;
представить систему мотивации и контроля.
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Даже идеальные планы не будут реализованы сами по себе, без соответствующих инструментов управленческого воздействия. Главным инструментом для осуществления принятого плана является функция организации. Организация как функция менеджмента представляет собой работу менеджеров и исполнителей по координации задач и взаимоотношений людей, а также процесс создания организационной структуры, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения запланированнных целей предприятия (департаментализация).
делегирование полномочий;
организация отношений, упорядочение работ;
разделение организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикаль). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.
Делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и состав выполняемых функций, тем выше ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут требования к профессиональной квалификации, и увеличивается личная «свобода» в управлении. Чем ниже уровень - тем ниже управленческая нагрузка, больше процедурных, повторяющихся управленческих функций и стандартных решений. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. С его помощью передаются полномочия распоряжаться людьми. Полученная иерархия линейного взаимодействия людей называется скалярной цепью или цепью команд. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Ответственность - представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое грамотно возложена ответственность за решение какой-либо задачи, остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.
Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически право принимать решения и командовать людьми). Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.
Полномочия бывают двух типов :
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
Штабной аппарат делится на три вида:
Консультативный (консультирование линейного руководителя);
Обслуживающий (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими видами.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности управляемости . Её называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю, что и составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникают, как правило, перегрузка руководителя, дублирование его функций, задержки в принятии решений, т.е. – снижается эффективность управления. Потенциальная возможность получить более высокую отдачу от применения тех или иных полномочий возникает, например, от применения принципа единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Существует предел количества сотрудников, работу которых один человек может непосредственно и успешно организовывать и контролировать. Этот предел непостоянен, варьруется и зависит от психофизиологических, ценностных, возрастных, экономических и многих других характеристик менеджера и условий его работы. Например, некоторые руководители предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Н-у приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях. Норма управляемости (Н-у) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:
Н-у = f (х-1, х-2, х-3, …, х-i) , где:
х-1 – вид управленческих задач;
х-2 - образование и способности исполнителей задач;
х-3 - уровень иерархии;
х-i - стиль руководства.
Норма управляемости зависит также от технического оснащения организации, значимости выполняемой работы, территориальных факторов,
Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок). Для каждого руководителя было бы желательным иметь индивидуальный расчет максимального числа сотрудников, работой которых он может эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная управленческая структура - это форма разделения и координации управленческой деятельности всех уровней. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает влияние на все элементы организации. Следует различать два понятия: организационная структура и стрктура управления организацией. Первое – более широкое понятие, включающее всю систему деятельности организации, всю совокупность подразделений и служб по основным и вспомогательным направлениям деятельности. Второе - структура управления организацией, представляет собой часть организации, подсистему, ответственную за создание условий для деятельности служб и подразделений; за планирование, организацию, мотивацию и контроль этой деятельности. Структура управления опирается кроме того на ключевые элементы менеджмента - целяи, функции, процессы, механизмы функционирования, полномочия руководителей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Введение
Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Цель данной работы - раскрытие основных функций менеджмента.
В задачи входит анализ основных функций менеджмента.
При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод и еще ряд некоторых других методов.
1. Функции менеджмента
В упрощенном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.
Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.
Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.
Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль.
Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими - это планирование, организовывание, координация, мотивация и контроль.
Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.
1.1 Прогнозирование и планирование
Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить - значит предвидеть».
Прогнозирование - способность смотреть вперед, выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя.
Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.
В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.
В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:
Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.
Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.
Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.
Существует три основных типа планирования.
Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.
Полнота планирования - учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
Точность планирования - использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.
Ясность планирования - формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.
Непрерывность планирования - планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
Экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.
1.2 Функция организации
Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.
Под организацией понимается процесс:
Определение рациональных форм разделения труда;
Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
Разработки структуры органов управления;
Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
Подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.
Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:
Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).
Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).
Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.
менеджмент мотивация стимулирование управление
1.3 Мотивация и стимулирование
Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).
К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория А. Маслоу:
Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда:
Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.
В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.
Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные.
Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).
Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).
Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работ
1.4 Контроль
Контроль - это предельно комплексное явление, атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он более выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое.
Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления.
1.5 Координация и регулирование
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Заключение
Итак, цель нашей работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов. Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.
Список используемой литературы
1. Кнышова Е.Н. «Менеджмент». Учебник. , ИД «Форум»- ИНФРА-М, 2008.-540с.
2. Кошелев А.Н. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Экзамен, 2007.-509с.
3. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие. М:Кнорус, 2009.-499с.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело.1992.-2008.-702с.
5. Теория системного менеджмента. Учебник.- Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.:Экзамен, 2006.-512с.
6. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003.-470с.
7. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. - Учебное пособие.-М.: ТетраСистемс, 2004. - 224с.
Функция (лат. fundio- исполнение, осуществление). Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, выполняемых в рамках данной функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.
Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.
Функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
Впервые функции менеджмента были сформулированы в книге А. Файоля "Общий и промышленный менеджмент", вышедшей в 1916 г. А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:
- 1. Технические операции - производство, изготовление, переработка.
- 2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен.
- 3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им.
- 4. Операции по охране - охрана имущества и личности.
- 5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика.
- 6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.
Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.
Рассмотрим административные функции подробнее.
Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А. Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.
Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталами, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т. е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.
Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.
Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.
Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.
Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращается внимания, то такой контроль будет неэффективным.
Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А. Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления. М. Мескон считает, что "процесс управления является общей суммой всех процессов" .
Обзор литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок.
М. Мескон выделяет четыре первичных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.
Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?
Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.
Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.
Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.
И. Н. Герчикова подходит к содержанию и развитию функций управления применительно к деятельности ТНК. Каждая из функций направлена на решение специфических и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.
Каждая из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемым общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
И. Н. Герчикова выделяет три функции управления: внутрифирменное планирование, маркетинг и контроль. Интерес представляет функция маркетинга, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших результатов: максимальной и устойчивой прибыли.
Для более глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требования потребителей, рыночного спроса. Отсюда маркетинг - не только принципы, функции, методы, структуры организации, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достижение высокого качества конкурентоспособности продукции, закрепления позиций на рынках. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, философия предпринимательской деятельности требует научного изучения и реалистического подхода к использованию в практике управления.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов предполагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциями являются; производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.
Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.
Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.
Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.
Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.
Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Некоторые авторы выделяют также пять общих функций менеджмента: планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Интерес здесь представляет функция организовывания, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.
Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем.
Центральной функцией процесса управления авторы считают координацию, обеспечивающую его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.
B. Р. Веснин также выделяет пять функций менеджмента - планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.
C. У. Олейники др. выделяют 4 функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Несколько иной подход к функциям менеджмента представлен у С. Г. Попова . При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любые управленческие решения и действия подчинены конечной цели управления.
Функции менеджмента здесь делятся на функции общего и специализированного управления.
Функции общего управления призваны обеспечить основной порядок функционирования производства, а также взаимодействие данного предприятия с внешними организациями и учреждениями. Эти функции выполняются органами управления производством, наделенными правами линейного распорядительства.
Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.
Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.
Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относится инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.
Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; контроль и регулирование хода производства.
Отдельно рассматривается функция маркетинга. Она включает в себя изучение конъюнктуры рынков сбыта (спроса, конкуренции, потребителей), выработку товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной стратегий поведения на рынках сбыта. Маркетинг позволяет связать интересы производителей и потребителей продукции. Так как потребителями являются все, то маркетинг позволяет определиться с выпуском только таких товаров, какие необходимы обществу.
Своеобразный подход к функциям управления производством представлен у В. В. Глухова. Он предлагает деление функций по следующим направлениям. По признаку управляемого объекта - предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий); по признаку деятельности - экономическая, организационная, социальная; по признаку однородности - общие, специфические; по содержанию труда- научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов; по характеру задач - планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование.
Изложенные функции внутрифирменного менеджмента позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какая-либо единая схема, единое содержание функций. Однако, несмотря на это, все девять вариантов функций имеют много общего. Характерной особенностью всех вариантов является то, что такие функции, как планирование, организация и контроль встречаются практически везде. Функция мотивация имеет широкое распространение, в ряде случаев она носит несколько другое название. Особняком стоят функции, предложенные С. Г. Поповым, хотя за специфическими названиями стоит обычное содержание .
Однако кроме классификации, представленной в книге «Основы менеджмента» Мескона и Хедоури, в нашей стране часто используются функции предложенные Румянцевой. По сути это российский аналог функций менеджмента.
Включают в себя 5 составных элементов:
— планирование,
— организация,
— мотиваций,
— контроль,
— координация.
Схематически модель Румянцевой выглядит так.
Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация.
Теперь установим взаимосвязь между функциями управления и определим их сущность.
Взаимосвязь и сущность функций менеджмента
Итак, примем за основу систему функций менеджмента из 4 функций и двух связывающих процессов. Дадим им определение.
Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.
Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.
Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.
Процесс коммуникаций – связывающий процесс дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией.
Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы.
Два указанных связывающих процесса подводят нас к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть это связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.
Эта схему часто называют цикл менеджмента. Все стрелки на схеме это связывающие процессы — коммуникации и принятие решений.
Все функции между собой взаимосвязаны, все выполняют общую плановую цель. Но для того чтобы функция смогла работать, необходима информация и необходимо принятие решений. Таким образом, мы имеет циклический взаимосвязанный процесс работы функций управления.
Де-2
Функции и методы менеджмента
1.Сущность и классификация функций менеджмента
Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.
Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.
Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).
Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.
В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фаойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
^ Основными функциями менеджмента являются:
Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.
Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.
Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.
Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.
Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.
Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.
Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.
Рис.7.1. Основные функции менеджмента
2.Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.
Современное планирование должно быть итерационным, т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей.
Основная задача планирования в условиях рыночной экономики может быть сформулирована так: обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке. Другая важная задача - информационно-ориентирующая. При составлении плана информация движется "дважды вниз, один раз вверх". При этом важно предложить первоначальный вариант решения, получить корректирующую обратную связь и предложить окончательные ориентиры для менеджеров, способных обеспечить достижение намеченных результатов.
Планирование активно осуществляется в условиях рыночной экономики. Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполнительных органов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ. Объектом прогнозной и плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.
Прошедшая в начале 90-х годов XX в. в России дискуссия о том, нужна ли в условиях рынка плановая организация бизнеса, экономики региона, города, национальной экономики, отразила исторический этап становления рыночной экономики. Весь послевоенный период (период после Второй мировой войны) свидетельствует о нарастающем синтезе рыночных (стихийных) регуляторов и плановых ("централизованных и директивных" регуляторов). На практике уже на уровне нормально функционирующей фирмы определяются миссия и цели, заключаются долгосрочные контракты, принимаются взаимные обязательства, а их реализация осуществляется по согласованному календарному плану. Чем стабильнее и долгосрочнее связи, тем эффективнее работают фирмы и корпорации. Фактически все наиболее успешно действующие корпорации США имеют специальные отделы и управления стратегического анализа и планирования. Практика бизнеса однозначно утверждает: противопоставление рынка и плана представляется наивным, неконструктивным, неоправданно рискованным, а главное - неэффективным с точки зрения нормального бизнеса.
Плановая деятельность представляет собой естественную функцию собственника (как частного, так и общественного), если он не перепоручает целиком другим лицам управление объектом собственности.
Особое место занимает плановая и предшествующая ей прогнозно-аналитическая функция в деятельности государства: в управлении социальной сферой, финансовыми и трудовыми ресурсами страны, в целом в управлении общественными благами. Государственные предприятия, работающие на коммерческих началах, должны действовать по законам рыночной экономики, но и не могут быть в стороне от планов государства по обеспечению реализации общенациональных интересов.
Более того, государство берет на себя целый ряд нормативно-правовых функций, устанавливающих правила взаимодействий между субъектами рынка, органами власти, гражданами. С этой точки зрения такая деятельность государства носит характер директивы со стороны общества, закрепленной правовыми актами. Директивный характер носят и задачи - цели, поставленные государством перед госпредприятиями и учреждениями, действующими в условиях конкретной рыночной среды.
Важнейшая задача государства - определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического развития, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффективных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев. Такие задачи реализуются через прогнозно-аналитическую, планово-программную и организационную деятельность правительственных органов, как правило, с привлечением бизнеса, академической науки, общественности.
Исторически теоретические и прикладные разработки прогнозов и планов развития народного хозяйства впервые были начаты в РСФСР, а затем продолжены в СССР. Эти работы оказали существенное влияние на формирование государственного регулирования и планирования социально-экономического развития во всех странах мира.
3. Организация как функция менеджмента
Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
♦ организационное проектирование;
♦ организация процесса работы.
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования - это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам - один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.
Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.
Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.
Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
♦ деление организации на блоки по горизонтали;
♦ установление соотношений полномочий различных должностей;
♦ определение должностных обязанностей.
Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.
Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:
Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.
Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по" уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьшолнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура
Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.
Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления - плоской структуре организации.
Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:
♦ в соответствии с функцией;
♦ в соответствии со специализацией;
♦ по командам;
♦ по матрицам;
♦ по сетям.
Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.
Организационные структуры подразделяются на два типа:
♦ иерархические структуры;
♦ органические (адаптивные) структуры.
4. Мотивация деятельности в менеджменте
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.
Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу (рис.12.1, 12.2).
Рис.12.1. Пирамида Маслоу
Рис.12.2. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу
Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
^ Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
– усилие;
– старание;
– настойчивость;
– добросовестность;
– направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.
Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
5. Координация и контроль в системе менеджмента
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
^ Рис. 11.1. Время осуществления основных видов контроля
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:
заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
способствует мотивации.
выработка стандартов и критериев;
сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;
принятие необходимых корректирующих действий.
Имеют цели.
Используют внешние ресурсы.
Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей